如何与供应商建立战略合作伙伴关系
建立和维护采购与供应商之间的良好合作关系是供应商管理的核心任务，同时可以给采购企业带来许多直接或是潜在收益，促进双方真诚的交流并能避免许多 潜在的问题。比如，采购企业可能会突然要求供应商增加供货数量或是提前交付货物，如果采购企业和供应商间合作关系很好，这些问题也能得到轻松的解决。有了 良好的采购供应关系，双方协商的时间会变得更短，问题会更加简单，两者间的争议也会很容易解决。
那么，如何与供应商建立长期稳定积极的合作关系？
1、建立互信，保守商业机密
采购方要对有关供应商的所有的成本、技术和表现严格的保密。将一个供应商的信息透露给了另一个供应商，则前一个供应商很快也就会知道，这样就会伤害到供应商和供应管理公司的长期关系。在建立合作关系初期，和供应商签订相互保密协议是非常必要的。
2、与供应商高层进行战略合作磋商
对于那些关键的供应商，采购方的高层要经常与供应商的高层会面以讨论长期的战略合作目标。许多世界500强企业如卡特彼勒、英特尔、丰田等都会经常与关键供应商召开这样的会议，在会议上，管理者们共同讨论市场趋势，潜在的扩张计划，长期技术问题和未来投资计划。
3、以最终客户为核心
在供应链中每一个人都要明白他们是在为共同的最终消费者服务，这就产生了共同的核心。本田公司告诉其供应链上所有的零部件及原材料供应商他们共同致力于生产每辆本田汽车。所有的供应商，不论他们是处于供应链上的哪个环节，都有着同一个核心。
4、经常性对供应商进行满意度调查
采 用调查方式从供应商那里收集反馈信息，询问有关与供采购方的交流、相处态度、信息传达的准确性、付款的准时性、地位平等性和接触到新机会的可能性等方面的 情况，尤其是在付款方面。延迟支付无疑会给供应商带来不好的印象并可能导致供应商产生财务问题，从而影响到其支付下一级供应商或履行合同的能力，最终会影 响到采购方的整个供应链。
5、对供应商进行有针对性的培训
一些供应管理公司为其供应商提供培训机会以提升他们的产品质量和流程水平。这是一种对供应商绩效，同时也是对二者关系的投资。例如，韩国的大型公司，如LG电子和三星公司，向供应商们提供涵盖领导能力，解决问题方法和应用计算机支持设计（ACD）等培训课程。
相关案例：卡特彼勒如何同供应商建立良好的合作关系？
卡 特彼勒把供应商作为企业商务运作和价值链中很重要的环节，卡特彼勒对供应商的选择发展非常的重视，在全球成立了全球采购中心专门负责对供应商战略的制订、 发展，对供应商的选择。卡特彼勒有一系列对供应商选择的标准：QCLDM。Q是代表Quality，C代表cost，L代表logistics，D代表 development，有没有发展能力，M是management代表管理的团队，从QCLDM这五个方面对供应商进行评估。
卡特彼勒选 择供应商以后还要对他们进行帮助和支持发展。选择中国供应商是把他作为卡特彼勒以中国为主配套的供应商，还是把他作为全球的供应商？这个会根据供应商它所 具备制造产品和管理和成本质量等多种因素决定。目前，卡特彼勒在中国有300多家供应商，绝大部分都是本土供应商，也有一部分是国外供应商跟随卡特彼勒业 务到中国，包括日本的供应商跟随卡特彼勒到中国投资和发展。
应该说没有任何一个公司能够像卡特彼勒那样在中国对供应商倾注了这样大的资源来支持和发展供应商，而且供应商对卡特彼勒的评价也是最高的，他们感受到支持。卡特彼勒帮助很多供应商从零开始做起，最后成为卡特彼勒全球的供应商，有些还写入了哈佛的案例。
对 于挖掘机，卡特彼勒在徐州建立了一个卡特彼勒供应商工业园，整个形成一个配套的网络。建立一个有竞争性的高效运作的供应链的体系，对于企业将来的竞争能力 是非常非常重要的，尤其是生产的规模到一定程度以后，能不能建设成一个高效运作一体化供应商的体系，包括信息流、物流、一体化等，这对于采购方非常重要。
王总监上任当天，就遇到尴尬事：有三家经销商发来传真或者打来电话，中止与公司的合作。这让王总监倍感压力。既然如此，王总监索性第一天就从经销商方面着手，展开自己在音美公司的工作。
不查不知道，一查吓一跳。王总监把两位销售助理召至办公室，把全国经销商资料一打开，发现公司去年有经销商200多家，目前留存的却不足120家，有90家“另觅前程”或者不辞而别了。而且，据销售助理陈述，还有不少经销商在作着与公司是否继续合作的“思想斗争”……公司的经销商合作系统已处于摇摇欲坠之中，必须尽快想办法将其“平稳”，甚至“茁壮成长”起来。
为什么会出现这种情况呢？王总监马上召开部门会议，形成专项小组，对此进行专项、深入的调查研究。经过一周的努力，发现经销商不再“礼尚往来”的原因，主要是：
1、 新产品研发缓慢，总是慢竞争对手半拍，坐失众多良机；
2、 品牌传播力度不够，很难“出人头地”，加大了终端销售的难度；
3、 对经销商的支持力度不够，原来的10%综合推广费，也时不时的拖欠；
4、公司对经销商的关心程度非常的“微薄”，除了进货和打款有联系外，平时仿如陌生人，这样做起来非常没劲，了无“前程”。
问题还真不小，但总算把它们给“撵”出来了。尤其是王总监亲自通过传真、电话对现有经销商的深入调查，使他基本上了解了问题的症结所在，可以长舒一口气了。
很快，王总监就展开了真刀真枪的实战操作了。一方面，他向董事会提交的《关于增强研发力量和迅速提升品牌形象的报告》和《关于建立战略合作伙伴关系的报告》两份文件，得到了董事会的认可和批复，按其执行。另一方面，确定了每一工作的负责人，全面负责其工作。
经销商是音美公司发展的基石，尤其现在危机四伏，王总监对与广大经销商建立战略合作伙伴关系更为的关心。此外，根据公司的特点，也利于与广大经销商建立更为宽泛而紧密的战略合作伙伴关系。因为音美公司目前仍旧是世界为数不多的，能同时生产高级家庭影院、专业音响器材、迷你音响、公共广播系统、卡拉OK系统和Hi-Fi精品的公司之一……众多的优质产品，广阔的消费市场，为广大经销商专心致志做好音美公司，捆绑在一起，从事共同的事业奠定了扎实地基础。虽然有难度，但前提条件已是非常的好，困难是可以克服的。
王总监为此也倾注了大部分的精力，他希望建立的是广大经销商与音美公司形成一个完美的整体——数百个实力强劲的经销商与音美公司一条心的做好音美产品，形成强大的音响事业发展的基础力量，而不是音美公司“孤单”的“当家作主”，与经销商仅为简单的买卖关系。简单的说，就是协助有实力的经销商转型，与音美紧密的捆绑在一起，在该区域市场上形成自己的销售品牌，共同发展音美音响事业，实现完美的双赢局面。
与经销商形成战略合作伙伴关系，并不是每个经销商都可以的。为了音美的发展，王总监对此作了严格的规定，即必须是在该区域市场上较具销售实力、商业运营理念先进和极具发展潜力的经销商。此要求达不到，将不考虑。同时，针对实力较弱的经销商，公司主动的与其中止合作。通过整合，王总监将已有的一百多家经销商“浓缩”成了78家，但这是音美公司强劲发展的第一批希望所在。此外，音美公司又马不停蹄展开了空白市场合格经销商的寻觅与加盟。
与广大经销商建立战略合作伙伴关系，音美公司主要从以下方面完成的：
1、教授组建专业的音美产品销售公司与团队。由于以前音美公司的部分经销是专业经销民用音响的，而另一些是专业经销专业音响的。因此，在一个区域市场上民用音响和专业音响不能统一、有效地去传播，销售效果欠理想。同时，因为专业音响的利润大，导致音美民用音响发展越来越缓慢，这在整个音响销售市场上是一个不正常的现象。音美公司必须尽快将其解决。
为此，王总监提出了由每个区域市场的经销商统一经销音美公司的民用产品和专业产品，互相带动，共同发展。音美公司将在众多方面给予强力的支持。这一提议得到了董事会和部门员工的一致认可，通过召开全国经销商会议，王总监全面阐述了建立战略合作伙伴关系的观点和民用与专业音响在同一区域市场上统一由一经销商经营的观点，获得了与会经销商的高度认可。
意见统一了，经销商的资金实力也具备了，但在科学经营方面仍旧有不少“漏洞”存在。因此，音美公司聘请10名专业人员，在区域经理、销售助理、市场人员、策划人员的帮助下，教授经销商建起专业的音美产品销售公司以及非常具有实战的团队。这其间，主要包括公司部门的规划、人员的聘请、工作流程的制定、优秀的实战执行力等等方面，为经销商做好音美民用和专业音响打下了良好的基础。
2、教授认知与研究市场。经销商们天天浸泡在市场中，是否对市场很了解？是否有良好的办法解决存在的问题？显然很多经销商没有做到。这不能怪经销商，毕竟经销商是商人，不是市场运营专家。
但是，市场运营对经销商又非常的重要，只有经销商了解了市场，知道存在的问题，竞争的压力，又懂得如何去“分忧解难”，才能有效地把市场做好。一般情况而言，经销商们很难有机会获得对市场认识与研究方法的系统认知。为此，音美公司首要的就是教授经销商们真正的认知市场，了解市场所处的地理位置、优势特点、当地消费水平与消费习惯、竞争对手的情况、自己网络的优劣势等等众多方面，然后教导他们通过分析这些信息：发现存在的问题、存在的危害、哪些是可以利用的优势、竞争对手的整体做法是怎样的、市场最需要的是什么、自己应该如何做才能独树一帜等等方面。举一反三，让他们真正掌握这一技巧。
通过这一方面的教授，使得音美公司的经销商对如何做好市场有了更深刻地认识，也增强了其做好市场的信心。这在音美公司系列市场运营与管理培训课程中属于最基本的课程之一，所有经销商都需要掌握——用先进的知识武装自己，战胜对手。
3、教授市场传播策略与方法。经销商虽然与市场传播并不陌生，但对其认识也不够深，更没有系统性，要他们自己独立使用，效果往往不会很理想。不过，在市场传播方面，很难单纯依靠区域经理的个人力量，或者让总部的策划人员每月进行帮助——关键还得依靠经销商自己，毕竟他们处在天时、地利、人和的大好环境。为此，音美公司对经销商们进行了系统的市场传播策略与方法的培训。
例如在广告方面，怎样的媒体最有利于音美公司的品牌传播与产品销售，报纸、杂志、户外大型广告、电视、网络等等如何选择，优劣性是哪些，等等。培训师都为经销商们进行了详细的讲解，以及能达到的效果，并且教导了最佳的组合投放模式——这使得经销商们对广告传播有了进一步的认识，改变了打广告就是白花钱的错误认识，销售“成绩”从此稳步上升。
将专业的事情交给更专业的人去做，确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。在社会分工体系中，房地产企业的责任和作用是整合各种资源，塑造符合市场需求的房地产产品；将房屋产品的形成过程划分各个不同专业制造过程，从市场上寻找更专业的承包商，并且协调各专业承包商之间在生产制造过程中的关系，以实现产品制造和销售的目标。 房地产企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。寻找更专业的承包商是房地产企业最重要的管理内容之一，房地产企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质，以及经营销售、顾客关系等其他方面的表现。房地产企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。从规划设计、施工建造、产品采购、市场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商，以打造符合目标客户要求的高品质产品，实现合作双方企业经营的效益目标是房地产企业最关注的问题，也是企业持续发展和提高市场竞争力的重要基础。 优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率，避免质量成本，避免不确定性风险，分享经验等多方面提供独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。 超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。本田和丰田等日本汽车制造商，正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。只要运用得当，并按照本文所列出的原则行事，那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。 你的企业是否会与供应商进行合作？也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而，什么叫“合作”？ 我们必须对合作进行更为严格的界定，以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。 让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界，那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高，乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。 有公司称：“与超级供应商的紧密合作，意味着我们将会通过双方的共同努力，顺利实现成本效益翻番的目标。” 超级合作，优势明显 我们以本田为例。在六年时间里，本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。 本田所取得的成就说明：与供应商建立并维持一种超级合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。 那么，本田又是如何在美国实现上述成就的呢？他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢？事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边，但常常都是纸上谈兵而已，顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量，也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。 在过去的10年中，汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说，本田和丰田等日本汽车制造商，通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直，以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题，超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险，从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的，但是通过高度协作、减少内部交易流程，以及在各个操作层面上的紧密合作，就能够收获这种关系所带来的回报。 要想让超级供应商关系成为现实，并非一朝一夕可以实现，并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度，而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进，以不断地降低成本，提高价值。 强调超级合作关系给供应商带来的利益，与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价，而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率，那么，当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时，就能够获得更高的利润回报。 层层递进，合作无间 那么，超级合作关系是如何得以建立起来的，其建立的过程又应该经过哪些步骤呢？ 首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次，需要经历某种特定的变化过程，这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。 制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功，并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次，它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。 第一层：针锋相对关系。这是企业传统的采购策略：采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用，这在采购部门司空见惯。 然而，这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户，分享他们的创新成果。结论是：针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格，从而避免了处于竞争劣势，然而却很少能够给你带来任何竞争优势。 在超级合作关系中，客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大，从而获得优惠待遇作为回报。 这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上，对于许多采购项目来说，这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目，而且自己也并非该供应商的主要客户时，为什么不争取拿到最低价格呢？ 不过，作为客户方，你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标，这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段，并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而，不能让所有的供应商关系都演变成这样。
第二层：协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行控制。此外，双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息，从而使得双方的经营更有效率。 第三层：合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。 合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕，双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样，合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上，以加强双方的合作，并且为客户提供更多的产品组合。 第四层：超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人，而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资，并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识，可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说，其价值就显得非常有限了。相反，如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用，则会带来最佳成本利润率。 只要管理得当，供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用，从而获取竞争优势，以应对对手的竞争。 超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地，客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。
有效合作，准备多多 这给首席采购官带来了怎样的启示呢？企业应该如何做才能创建更有效的合作关系呢？应该如何迈出走向超级合作关系的第一步？有哪些要求是企业的采购部门和其他部门必须达到的呢？ 最好从一家供应商开始。采购部门需要分析哪家供应商是超级合作关系的最佳对象，以及如果超级合作关系获得成功的话，哪一家能够为企业带来预期的利益。 此外，你还需要考虑哪家供应商能够与企业建立起相互信任的关系，并且相互给予最惠待遇。双方需要通力合作，共同创建一个经得起时间考验的合作关系，并且设立一套持久的衡量指标体系。 在着手创建超级合作关系之前，企业应该确保自己已经做到了以下几点: ·采购部门应该有一套有别于“砍价到底”的获取竞争优势的战略方针、衡量指标和企业宗旨。 ·所需采购的产品或服务领域已经确定，而且在该领域存在创建超级合作关系的机会。 ·合作双方的各个职能部门都会积极参与到超级合作关系的创建中来，并给予全力支持。 ·已组建相应的组织架构，以对超级合作关系进行持续的衡量、沟通和改进。它是负责企业内部以及企业与供应商之间的持续沟通、协调的机构。 超级合作关系需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建并维持超级合作关系的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。 衡量标准，逐渐提高 在对结果进行衡量时，采用上文提及的“绝对最佳成本模型”作为客观和以事实为基础的标杆，是至关重要的。合作双方的目标就是为了获得显著的竞争优势，这是一项绝对指标而非相对指标。 一旦超级合作关系业已确立，旧有的针对供应商关系的衡量指标就已经不适用了。不言而喻，超级合作关系必须能够给双方带来令人瞩目的成果，因为企业和供应商都为此付出了比其他各类采购关系要多得多的努力。与在供应链上的合作关系不同，超级合作关系的衡量指标不仅应聚焦于供应链的全面改进或价值创造的最大化上，还要聚焦于超级合作为双方带来了哪些竞争优势。 超级合作关系能够改进传统的生产效率指标，然而，合作双方必须在对所获利益和所累积的经验加以利用的基础上，不断提高衡量标准。超级供应商也会在与其他客户打交道的过程中，对其新获得的竞争能力加以利用。 超级供应商能够最为有效地为其他客户提供产品或服务的意义在于，他们可以要求其他客户付出更高的价格！当然，企业与超级供应商之间应该就哪些经验和措施可以和其他客户分享进行开诚布公的讨论。然而，设立太多条条框框的做法并不值得鼓励，因为重要的是如何提高合作双方的市场竞争地位，以及相互为对方创造竞争优势。 如果超级合作关系能够带来如此诱人的成效，那为什么各大制造商没有争先恐后地加以实施呢？简单地说，这是因为超级合作关系的建立需要一个拥有充分授权的采购职能部门，以及企业高层在战略方针方面的全心投入和努力。这种关系的建立需要长期的投入和关注，而且企业上下必须都对此深信不疑。多数企业在推行内部措施方面困难重重，而长期与外部保持合作关系又让他们觉得不太自在。此外，依赖采购部门作为企业获取竞争优势的助推器尚未获得广大企业的认可。 长期来看，采购职能必将发展成为企业竞争优势的重要组成部分。首席采购官必须确保采购部门的员工拥有相应的技能。只要处理得当，企业和员工所投入的时间和精力必将取得显著的成效。 Corey Billington是IMD采购和运营管理方面的教授，Carlos Cordon是IMD流程管理方面的教授，Tom Vollmann是IMD制造管理方面的教授
随着供应链管理思想在我国的不断发展，越来越多的制造企业已经认识到，与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。
一、制造商与供应商的关系现状
供应链中的任何企业既是上游企业的客户，又是下游企业的供应商；可以说，与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此，本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国，处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言，为了有效地降低产品生产成本，以降低产品的市场价格，进而提高企业及其产品的市场竞争能力，它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本；同样，对于供应商而言，利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；另外，如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长期下去，供应商原先所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下，制造商与供应商之间毫无合作意识可言，一方所得必为另一方所失，双方都追求自身利益的最大化，最终导致两败俱伤。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。
可见，个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发，决策时以追求自身利益的最大化为目标，结果往往无法实现帕累托最优。
二、战略合作伙伴间的合作博弈分析
博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题，也就是说，当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时，当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议，它强调的是团体理性、效率、公正、公平。
谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯：如果两个都坦白，各判刑7年；如果两个都抵赖，由于证据不足，各判刑1年；如果一人坦白并检举另一人，那么坦白者释放，抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是（坦白，坦白），双方各判刑7年，但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时，即使大家都遵循市场游戏规则，也不一定能实现集体或社会的最大利益。
同样，对于制造商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将链上的其他企业看成是合作伙伴，而不是视为竞争对手，通过设计一种新的机制，使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。
现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例，简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中，作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人，并且签订了合作协议；但在今后的交易活动中，双方都可以选择遵守或不遵守协议，也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源，制定共同的目标，实现共同发展，那么，双方都可以获得800万元的利润；如果一方合作另一方选择背叛协议，那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元，合作方将会因为对方的违约而损失400万元，背叛方将获得（1200－X）万元利润；如果双方都不遵守协议，就只能获得400万元的利润。
根据双方事先签订的协议，开始交易时彼此都采取合作的态度，各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发，背叛协议以求获取更大的收益。但是，当1200－ X＜800�即违约惩罚成本X＞400万元时，即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向，也不会有积极性去背叛协议，这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性�实现了个人理性基础上的集体理性。
值得一提的是，我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性，并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面，制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中，只要双方都关心彼此的长期利益，那么不合作的威胁就是可置信的，这足以说服他们采取帕累托最优的策略，这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面，供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件，解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍，有助于合作博弈的实现。
为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外，制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略，对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略：局中人在开始时采取合作的策略，当对手先违反协议时，局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略，而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略，以此约束对手违反合作协议。因此，只要制造商与供应商交易的次数足够多，只要他们都关心长期利益的最大化，这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性，合作博弈依然是他们的最佳选择。
在现在的市场环境下，相对与竞争，合作模式更有可能创造良好的局面，为企业带来更高的收益，也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性，实现帕累托最优。这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。
这个你的下功夫，有好的战悦主题就相当于你工作成功的第一步
答：建立供应链合作关系的步骤可以考虑以下几个方面。(1)建立供应链战略合作关系的需求分析。(2)确定标准，选择供应商，选择合作伙伴。(3)正式建立合作关系。(4)实施和加强战略合作关系。建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准并...
答：供应链战略合作伙伴关系的合作模式不断创新，包括共同研发、共同采购、共同销售等多种合作模式。供应链战略合作伙伴关系的管理手段不断完善，包括供应链绩效评估、供应链风险管理、供应链信息共享等。条件：企业需要具备供应链战略合作伙伴关系的意识和能力，重视供应链合作伙伴的选择和管理。企业需要具备供应链...
答：建立供应商关系可以通过交流沟通、建立互信关系和共享信息等方式实现。
答：5. 风险管理：供应链合作伙伴关系管理也涉及到共同承担和管理风险。双方需要共同识别、评估和处理供应链中的风险，并制定相应的应对策略。6. 绩效评估和奖惩机制：建立绩效评估和奖惩机制有助于激励供应链中的各个成员，保持合作伙伴关系的稳定和持续发展。综上所述，供应链合作伙伴关系管理是通过协调、沟通...
答：建立互信合作关系：建立互信的合作关系是供应链技术创新与应用模型与供应商和合作伙伴合作的关键。通过长期的合作，逐步建立起基于信任和共同利益的合作伙伴关系。这有助于加强合作各方之间的沟通、理解和支持，为技术创新和应用模型的实施提供坚实的基础。共同绩效评估与改进：供应链技术创新与应用模型的成功...
答：企业可以使用YonSuite提供的信息管理和数据分析功能，方便供应商和客户获取和分析所需的信息和数据。4)??? 建立合作关系：企业应该与供应商和客户建立良好的合作关系，建立互信、互利、长期稳定的合作伙伴关系。企业可以使用YonSuite提供的供应商管理和客户管理功能，方便管理供应商和客户的信息、订单、支付等事...
答：与供应商建立合作伙伴关系,可以考虑两点：一是让供应商早期参与新产品研发；二是扶持与培育当地供应商。让供应商早期参与研发是与供应商建立战略合作关系的最佳途径之一。这样做，不仅能有效地缩短新产品上市的时间、降低研发成本、提高产品质量，更能卓有成效地提高企业的市场竞争力。而扶持和培育当地供应商...
答：要管理供应商的合作和沟通问题，可以采取以下措施：1. 建立合作伙伴关系：与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，建立信任和共同发展的意识。这种关系可以促使供应商更积极地解决合作中的问题。2. 清晰明确的合作协议：制定明确的合作协议，详细规定双方的权责和利益，防止合作过程中出现模糊不清或争议的情况。
答：相关案例：卡特彼勒如何同供应商建立良好的合作关系？卡 特彼勒把供应商作为企业商务运作和价值链中很重要的环节，卡特彼勒对供应商的选择发展非常的重视，在全球成立了全球采购中心专门负责对供应商战略的制订、 发展，对供应商的选择。卡特彼勒有一系列对供应商选择的标准：QCLDM。Q是代表Quality，C代表cost...
答：因此，现代企业也面临一个巨大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几个方面入手：供应商开发企业要进行全球资源的供应商搜索，同时，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者，并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与最优秀者建立伙伴关系。合作双方必须主动地为配合对方实现战略...
