02 刘润五分钟商学院--管理篇
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-07-17
W14 管理五大基础逻辑(让员工心甘情愿地付出+想明白如何分钱花钱赚+识人后将其放在合适的位置+有问题先自省及改善+只对绩效负责)：
激发善意(让员工心甘情愿地付出): 当着老板面或他妻子的面夸奖下属工作出色＋下属遇困难时代他出头；
管理系统(想明白如何分钱花钱赚): 动工前定义好利润达到何标准有项目奖以及具体的分配方式（分钱）＋每笔花费需审批（花钱）＋选型范围与设计遵循标准严格按照预算执行（赚钱）
知人善用(识人后将其放在合适的位置): 安排自燃上进型去挑战艰难项目（因人）＋当老员工懈怠畏惧时多鼓励与讨论后让其决定（因时）＋思维跳跃但粗心的人与任劳任怨且细心的人组合去完成一个项目（因地）；
反求诸己(有问题先自省及改善): 制作清晰安装图示并对安装人员交待安装顺序与方法；
面向业绩(只对绩效负责): 一个设计项目结束，要评估是否赚钱与是否客户满意
W15 如何激发善意（发现需求满足需求+让员工把奖励看成惊喜+通过“跳得更高就奖励”的方式让其够到目标+左手激励右手压力+不患贫而患不均）：
马斯洛需求理论(发现需求满足需求): 对安装工人讲补助送饮料买特殊工种的保险，对设计师谈鼓励表扬，组织拓展；
赫兹博格双因素需求理论(让员工把奖励看成惊喜): 给十三薪并申请经费让部门最优秀的两员工带家属去周边游；
维克托期望理论(通过“跳得更高就奖励”的方式让其够到目标): 将目标分解为跳跳可达成的分目标，在分目标达成时给予阶段性奖励；
X-Y 理论(左手激励右手压力): 制定时间紧凑的计划，对于delay项要当众解释原因，并罗列因粗心造成的损失项；
公平理论(不患贫而患不均): 要有清楚绩效与奖金制度，对销售可公开业绩与奖金；对其他员工声称年终奖的平均值（实际为最低值），但对优秀员工可多奖励，并透露其在所有奖励中的高排名； 设定项目奖预算可有5%的加成，但需按项目结果的超预期程度来决定最终多少
W16 设计管理系统（明确权责利+考核行为还是结果+找到合适的信息传递模式+内部市场化+一山不二虎但两虎平等对待）：
权责利心法(明确权责利): 项目经理负责项目成败，且有给成员打分评绩效权利，且项目经理占项目奖比例较大；
分权机制(考核行为还是结果): 安装工依sop或安装说明制定时限完成目标（职能），设计需按阶段完成相关概念，设计，出图，测试，调试等任务（联邦）；
组织模式(找到合适的信息传递模式): 销售不用打卡（信任）＋cs项目组对项目利润与客户满意度负责（战略）＋oem项目组从订单导入采购生产质量按流程执行（流程）＋工人按工时计件（奖惩）；
阿米巴模式(内部市场化): 激光下料与折弯2元+焊接与打磨3元+机加工3元+装配4元+包装2元；
手表定律(一山不二虎但两虎平等对待): 一个项目只一个项目经理，对达标的两个在不同项目的组员奖励要一致；
W17 知人善用之选人（头脑风暴如何招人+杜绝一级比一级差+选择/培养态度好的+招聘面试先做准备+婉拒失败者）：
变招为抢（头脑风暴如何招人）: 留意想要涉足或突破的业务领域中对手的组织结构变化，从而发现挖人机会，去豆瓣猪八戒网站找人；
套娃现象(杜绝一级比一级差): 为经理提供各种培训机会+招聘时跨级把关看是否超平均水平+优秀个人奖时上司一同奖励；
态度至上(选择/培养态度好的): 试用期安排团队协作/头脑风暴/早会发言来观察新入者的态度与能力，并针对结果进行后续安排；
拒绝面霸(招聘面试先做准备): 岗位说明书～罗列好需要的职责与能力+网上面试培训+面试最后两问题（a. 用一分钟谈谈对本公司的意见与建议；b.用一分钟谈下对面试的感受与建议）；
面试公关(婉拒失败者): 按统一格式，委婉回复面试失败者
W18 之人善用之育人（考核工作中的培训效果+分配师徒绑定绩效+先分析任务与责任人的能力匹配度再决定采用何种管理方式+用竞争激活士气+定期培训）：
蘑菇定律(考核工作中的培训效果): 按跨部门的培训计划，进行限期培训并考核效果；
师徒制(分配师徒绑定绩效): 在所属专职部门指定三观正，能力强的人当师傅，并限期考核能力，对达标的，同时给师徒奖励；
情境管理(先分析任务与责任人的能力匹配度再决定采用何种管理方式): 得到任务并分配后，分析下任务与负责人处于何种情境，再选择采用指令/教练/支持/授权方式管理；
鲶鱼效应(用竞争激活士气): 对有困难的都不愿接受的研发，让总部与分部的研发部门共同concept再择优定稿；
贝尼斯定理(定期培训): 培训计划+每周早会的经验分享+供应商选型培训+正式培训
W19 知人善用之用人（交待工作意义+寻找并培养可托付之人+违规就罚以立威+给责给权用人不疑+培养试错文化）：
不值得一律(交待工作意义): 每次交待任务时，先从此事的前因后果及与公司/业务/部门的关系开始，甚至用讲故事的方法描绘未来的画面，然后询问员工的想法与建议；
懒蚂蚁效应(寻找并培养可托付之人): 对下属要善于观察及分类+对效率高做事有独特方法的人，从市场需求分析，产品规划/标准化/新技术研究等方面着重培养；
热炉效应(违规就罚以立威): 平时对迟到/不关电脑/不关灯/粗心设计要频繁宣传，对违规者要及时警告惩罚；
拜伦法则(给责给权用人不疑): 平时多观察并圈定可独挡一面/可托付的人选，在分配前对人选进行面谈询问其想法与意愿，确定人选后授予相关的权力范围，之后仅保留协助及监督权；
波特定律(培养试错文化): 不整天找下属的毛病与错误，而是通过建议与鼓励，培养一定成本范围内的试错文化，允许高数错误，但不允许算数错误。
W20 知人善用之留人（留好去坏都是绩效+内部跳槽+防止老鼠屎坏一锅粥+离职时留下情份+持久归属感）：
员工流失率(留好去坏都是绩效): 每年根据两次考核结果并公示，亲自辞退10%末尾员工，若优秀员工跳槽，直接主管需面谈；
职业生涯(内部跳槽): 提供轮岗培训，对于本职工作做不好，但态度好且在其它方面有特长的员工，允许其内部跳槽；
酒与污水定律(防止老鼠屎坏一锅粥): 干掉消极/两面派/不努力工作的人；
职离面谈(离职时留下情份): 先交心后了解离职原因，善问“如果你是老板”+“能推荐朋友吗？”+“谁可接替及手上的项目如何进行下去”；
前员工俱乐部(持久归属感): 离职员工建微信群+定期活动+推荐新人奖励+新品试用
W21 从员工到经理（不抢下属活+做表率懂赏罚+分解后分配工作并指定交付时间与考核标准+有功归下属有过往上负责往下追责+不冷漠不无间不偏袒）：
古狄逊定理(不抢下属活): 交待任务与期望后，要耐心指导且绝不待劳，即使出错也不能出手，而是柔软且坚定地继续陪同成长；
权力接受论(做表率懂赏罚): 平时自己努力学习成长，工作中严于律己做他人表率，对下属赏罚分明，惩罚时要考虑其情绪与接受力，自己不要带有负面情绪；
任务分解(分解后分配工作并指定交付时间与考核标准): 将任务分解成日常工作及可交付成果，并指定每个任务的“唯一”负责人，同时排列计划，定义阶段性成果；
推功揽过(有功归下属有过往上负责往下追责): 所有功劳都要推给下属及相关人员，并可言之有物地感谢其具体付出，犯错时先揽责回头再内部追责；
刺猬法则(不冷漠不无间不偏袒): 关注/帮助/激励下属，且不偏袒任何人，下班/私下里也不与下属打成一片。
W22 从经理到总监（知道钱从哪来往哪去+流程简单化与组织扁平化与战略专注化+抓大放小管细+用KPI考核结果+让绩效锁对目标）：
独立的损益表(知道钱从哪来往哪去): 了解利润来源与成本结果，并可将利润目标翻译成任务与奖惩， 能够独立负责业务（如何赚钱+控制成本+留大舍小/损）；
奥卡姆剃刀定律(流程简单化与组织扁平化与战略专注化): 流程要精简高效，组织按业务划分确保信息流畅， 专注于可长期盈利且可扩建护城河的业务；
抓大放小管细(抓大放小管细): 定义流程框架，明确何为例外，流程内要求备案及汇报重大决策，例外要审批，汇报问细节；
KPI( 用KPI考核结果): 定义KIP要注意考核行为与结果的平衡性，定义如项目交期/潜在销售等前瞻指标；
目标管理(让绩效锁对目标): 以整个公司，目标应定义为达到最终效益的终级目标，如赚钱及客户满意是项目定为目标，对各部门，要分别定义其目标，最后再根据这些目标定义KPI。
W23 从总监到CEO（构画梦想蓝图+绘制通往目标的曲线路径+保证信息流动+思考如何决策+尽追求平衡与坦然）：
愿景、使命、价值观(构画梦想蓝图): 让天下所有自动化生产线畅通无阻+为您的整线效率保驾护航+成就客户、创新为要、诚信负责，
战略思考(绘制通往目标的曲线路径): 随意随心地品味精纯的咖啡+让每一杯咖啡变得触手可及；先思维导图构画业内的三巨头及主要竞争的情况(商业模式+优势劣势+营销方式+护城方式等)+判断未来趋势（消费者习惯+新技术+资本与人才）等发展，然后基于地图选择战略路线，再设定目标+计划+绩效，最后经常抬头看路；
组织(保证信息流动): 借助沟通工具设定一人对10人左右的沟通规模（工具），按此规模设计可信息闭环流动的层级（切小），并对相关层级授权独立运作（下沉），时刻牢记"减少沟通的延迟与损耗";
决策理论(思考如何决策): 对不同情况采用不同决策方式，信息完备时采用运筹学工具，信息不全时设定满意标准或采用博弈论；
平衡艺术(尽追求平衡与坦然): 理解天下没有最好的决策，只是努力在各因素(长/短收益+股东/员工/客户+结果/过程)间追求平衡。
W24 面对业绩（快好省只能选两样死磕第三样+死磕过程管理全力把事情一次做对+透过数字挖真实+最小代价地避险+得信任获依赖提选择）：
项目三角型(快好省只能选两样死磕第三样): 明确定义优质、快速、廉价中哪一个为必须达成的底线，然后分析若减少另两项中的一项对底线造成什么影响，从而明确哪个影响大哪个就更重要，最后对剩下的一项果断地动手要么增加投入要么砍掉期望；
六西格玛(死磕过程管理全力把事情一次做对): 通过DMAIC严格控制过程质量，争取一次性就把事情做对；
财务报表(透过数字挖真实): 不但能懂财务报表，而且能运用各种关系式来多角度分析报表体现的信息;
风险管理(最小代价地避险): 运用转嫁+规避+预防+留钱来控制不同种类不同等级的风险；
向上管理(得信任获依赖提选择): 理解老板的出色与也需要帮助，对重大进展与决策要主动汇报，永远兑现承诺，用自己的时间省上司时间的"30秒原则"， 带着两个以上提案进行汇报，并分析优劣，供上司选择;
W25 管理常见病（快罚都罚严罚+一工不二派，一罪不二罚+敢头名状再加人+别把晋升当激励+谨慎乐观，防微杜渐）：
破窗效应(快罚都罚严罚): 制定好的规则就要坚决执行，对违规者无论任何理由都要第一时间处罚；
旁观者效应(一工不二派，一罪不二罚): 对项目组，定事定人定时定果定责；
帕金森定律(敢头名状再加人): 直属经理的上级要参与面试，若超规定的用人招聘要多级申请，并需提前承诺多增的人能带来何种业绩；
彼得原理(别把晋升当激励): 采用职位与级别的双轨制，对潜在升迁者需进行培训与考验后才能任命；
默菲定律(谨慎乐观，防微杜渐): 即使小概率事件也绝不忽视与轻视，对任何风险都要有backup方案，并密切关注，及时处理发生的问题
W26 创业转型期的管理（正视企业的生命周期，居安思危，勇于转型+不同发展阶段需用不同管理手段+不同阶段采用不同的责任与利益捆绑方式+轻考核重愿景，用发展解决一切+在成熟期转型或培养新业务的独立子公司就是养儿防老）：
企业生命周期(正视企业的生命周期，居安思危，勇于转型): 运用灵活的战略和管理使企业由创业期步入成熟期，再通过流程化夯实成果，同时寻找转型的时机；
管理阶段(不同发展阶段需用不同管理手段): 了解自己所处的是否为快速变革的时代以及目前公司人力资源的架构是否符合此时代和自我生涯发展，然后考虑内部跳槽还是外部跳槽；
三个共同体(不同阶段采用不同的责任与利益捆绑方式): 不同时期，对核心员工及一般员工采用不同的共同体来捆绑人才与业绩；
创业管理(轻考核重愿景，用发展解决一切): 创业期要用愿景稳住人心，重视高效的产出而非固定的KPI考核，并通过灵活的管理与快速试错迭代，直至找到打动用户的产品及盈利的商业模式，即找到自身行为和最终结果的因果关系；
永续经营(在成熟期转型或培养新业务的独立子公司就是养儿防老): 孕育子公司，并切断子公司与母公司流程、文化等联系，仅对其在资源上支持，需其完全独立地开展业务，运营与成长。
激发善意(让员工心甘情愿地付出): 当着老板面或他妻子的面夸奖下属工作出色＋下属遇困难时代他出头；
管理系统(想明白如何分钱花钱赚): 动工前定义好利润达到何标准有项目奖以及具体的分配方式（分钱）＋每笔花费需审批（花钱）＋选型范围与设计遵循标准严格按照预算执行（赚钱）
知人善用(识人后将其放在合适的位置): 安排自燃上进型去挑战艰难项目（因人）＋当老员工懈怠畏惧时多鼓励与讨论后让其决定（因时）＋思维跳跃但粗心的人与任劳任怨且细心的人组合去完成一个项目（因地）；
反求诸己(有问题先自省及改善): 制作清晰安装图示并对安装人员交待安装顺序与方法；
面向业绩(只对绩效负责): 一个设计项目结束，要评估是否赚钱与是否客户满意
W15 如何激发善意（发现需求满足需求+让员工把奖励看成惊喜+通过“跳得更高就奖励”的方式让其够到目标+左手激励右手压力+不患贫而患不均）：
马斯洛需求理论(发现需求满足需求): 对安装工人讲补助送饮料买特殊工种的保险，对设计师谈鼓励表扬，组织拓展；
赫兹博格双因素需求理论(让员工把奖励看成惊喜): 给十三薪并申请经费让部门最优秀的两员工带家属去周边游；
维克托期望理论(通过“跳得更高就奖励”的方式让其够到目标): 将目标分解为跳跳可达成的分目标，在分目标达成时给予阶段性奖励；
X-Y 理论(左手激励右手压力): 制定时间紧凑的计划，对于delay项要当众解释原因，并罗列因粗心造成的损失项；
公平理论(不患贫而患不均): 要有清楚绩效与奖金制度，对销售可公开业绩与奖金；对其他员工声称年终奖的平均值（实际为最低值），但对优秀员工可多奖励，并透露其在所有奖励中的高排名； 设定项目奖预算可有5%的加成，但需按项目结果的超预期程度来决定最终多少
W16 设计管理系统（明确权责利+考核行为还是结果+找到合适的信息传递模式+内部市场化+一山不二虎但两虎平等对待）：
权责利心法(明确权责利): 项目经理负责项目成败，且有给成员打分评绩效权利，且项目经理占项目奖比例较大；
分权机制(考核行为还是结果): 安装工依sop或安装说明制定时限完成目标（职能），设计需按阶段完成相关概念，设计，出图，测试，调试等任务（联邦）；
组织模式(找到合适的信息传递模式): 销售不用打卡（信任）＋cs项目组对项目利润与客户满意度负责（战略）＋oem项目组从订单导入采购生产质量按流程执行（流程）＋工人按工时计件（奖惩）；
阿米巴模式(内部市场化): 激光下料与折弯2元+焊接与打磨3元+机加工3元+装配4元+包装2元；
手表定律(一山不二虎但两虎平等对待): 一个项目只一个项目经理，对达标的两个在不同项目的组员奖励要一致；
W17 知人善用之选人（头脑风暴如何招人+杜绝一级比一级差+选择/培养态度好的+招聘面试先做准备+婉拒失败者）：
变招为抢（头脑风暴如何招人）: 留意想要涉足或突破的业务领域中对手的组织结构变化，从而发现挖人机会，去豆瓣猪八戒网站找人；
套娃现象(杜绝一级比一级差): 为经理提供各种培训机会+招聘时跨级把关看是否超平均水平+优秀个人奖时上司一同奖励；
态度至上(选择/培养态度好的): 试用期安排团队协作/头脑风暴/早会发言来观察新入者的态度与能力，并针对结果进行后续安排；
拒绝面霸(招聘面试先做准备): 岗位说明书～罗列好需要的职责与能力+网上面试培训+面试最后两问题（a. 用一分钟谈谈对本公司的意见与建议；b.用一分钟谈下对面试的感受与建议）；
面试公关(婉拒失败者): 按统一格式，委婉回复面试失败者
W18 之人善用之育人（考核工作中的培训效果+分配师徒绑定绩效+先分析任务与责任人的能力匹配度再决定采用何种管理方式+用竞争激活士气+定期培训）：
蘑菇定律(考核工作中的培训效果): 按跨部门的培训计划，进行限期培训并考核效果；
师徒制(分配师徒绑定绩效): 在所属专职部门指定三观正，能力强的人当师傅，并限期考核能力，对达标的，同时给师徒奖励；
情境管理(先分析任务与责任人的能力匹配度再决定采用何种管理方式): 得到任务并分配后，分析下任务与负责人处于何种情境，再选择采用指令/教练/支持/授权方式管理；
鲶鱼效应(用竞争激活士气): 对有困难的都不愿接受的研发，让总部与分部的研发部门共同concept再择优定稿；
贝尼斯定理(定期培训): 培训计划+每周早会的经验分享+供应商选型培训+正式培训
W19 知人善用之用人（交待工作意义+寻找并培养可托付之人+违规就罚以立威+给责给权用人不疑+培养试错文化）：
不值得一律(交待工作意义): 每次交待任务时，先从此事的前因后果及与公司/业务/部门的关系开始，甚至用讲故事的方法描绘未来的画面，然后询问员工的想法与建议；
懒蚂蚁效应(寻找并培养可托付之人): 对下属要善于观察及分类+对效率高做事有独特方法的人，从市场需求分析，产品规划/标准化/新技术研究等方面着重培养；
热炉效应(违规就罚以立威): 平时对迟到/不关电脑/不关灯/粗心设计要频繁宣传，对违规者要及时警告惩罚；
拜伦法则(给责给权用人不疑): 平时多观察并圈定可独挡一面/可托付的人选，在分配前对人选进行面谈询问其想法与意愿，确定人选后授予相关的权力范围，之后仅保留协助及监督权；
波特定律(培养试错文化): 不整天找下属的毛病与错误，而是通过建议与鼓励，培养一定成本范围内的试错文化，允许高数错误，但不允许算数错误。
W20 知人善用之留人（留好去坏都是绩效+内部跳槽+防止老鼠屎坏一锅粥+离职时留下情份+持久归属感）：
员工流失率(留好去坏都是绩效): 每年根据两次考核结果并公示，亲自辞退10%末尾员工，若优秀员工跳槽，直接主管需面谈；
职业生涯(内部跳槽): 提供轮岗培训，对于本职工作做不好，但态度好且在其它方面有特长的员工，允许其内部跳槽；
酒与污水定律(防止老鼠屎坏一锅粥): 干掉消极/两面派/不努力工作的人；
职离面谈(离职时留下情份): 先交心后了解离职原因，善问“如果你是老板”+“能推荐朋友吗？”+“谁可接替及手上的项目如何进行下去”；
前员工俱乐部(持久归属感): 离职员工建微信群+定期活动+推荐新人奖励+新品试用
W21 从员工到经理（不抢下属活+做表率懂赏罚+分解后分配工作并指定交付时间与考核标准+有功归下属有过往上负责往下追责+不冷漠不无间不偏袒）：
古狄逊定理(不抢下属活): 交待任务与期望后，要耐心指导且绝不待劳，即使出错也不能出手，而是柔软且坚定地继续陪同成长；
权力接受论(做表率懂赏罚): 平时自己努力学习成长，工作中严于律己做他人表率，对下属赏罚分明，惩罚时要考虑其情绪与接受力，自己不要带有负面情绪；
任务分解(分解后分配工作并指定交付时间与考核标准): 将任务分解成日常工作及可交付成果，并指定每个任务的“唯一”负责人，同时排列计划，定义阶段性成果；
推功揽过(有功归下属有过往上负责往下追责): 所有功劳都要推给下属及相关人员，并可言之有物地感谢其具体付出，犯错时先揽责回头再内部追责；
刺猬法则(不冷漠不无间不偏袒): 关注/帮助/激励下属，且不偏袒任何人，下班/私下里也不与下属打成一片。
W22 从经理到总监（知道钱从哪来往哪去+流程简单化与组织扁平化与战略专注化+抓大放小管细+用KPI考核结果+让绩效锁对目标）：
独立的损益表(知道钱从哪来往哪去): 了解利润来源与成本结果，并可将利润目标翻译成任务与奖惩， 能够独立负责业务（如何赚钱+控制成本+留大舍小/损）；
奥卡姆剃刀定律(流程简单化与组织扁平化与战略专注化): 流程要精简高效，组织按业务划分确保信息流畅， 专注于可长期盈利且可扩建护城河的业务；
抓大放小管细(抓大放小管细): 定义流程框架，明确何为例外，流程内要求备案及汇报重大决策，例外要审批，汇报问细节；
KPI( 用KPI考核结果): 定义KIP要注意考核行为与结果的平衡性，定义如项目交期/潜在销售等前瞻指标；
目标管理(让绩效锁对目标): 以整个公司，目标应定义为达到最终效益的终级目标，如赚钱及客户满意是项目定为目标，对各部门，要分别定义其目标，最后再根据这些目标定义KPI。
W23 从总监到CEO（构画梦想蓝图+绘制通往目标的曲线路径+保证信息流动+思考如何决策+尽追求平衡与坦然）：
愿景、使命、价值观(构画梦想蓝图): 让天下所有自动化生产线畅通无阻+为您的整线效率保驾护航+成就客户、创新为要、诚信负责，
战略思考(绘制通往目标的曲线路径): 随意随心地品味精纯的咖啡+让每一杯咖啡变得触手可及；先思维导图构画业内的三巨头及主要竞争的情况(商业模式+优势劣势+营销方式+护城方式等)+判断未来趋势（消费者习惯+新技术+资本与人才）等发展，然后基于地图选择战略路线，再设定目标+计划+绩效，最后经常抬头看路；
组织(保证信息流动): 借助沟通工具设定一人对10人左右的沟通规模（工具），按此规模设计可信息闭环流动的层级（切小），并对相关层级授权独立运作（下沉），时刻牢记"减少沟通的延迟与损耗";
决策理论(思考如何决策): 对不同情况采用不同决策方式，信息完备时采用运筹学工具，信息不全时设定满意标准或采用博弈论；
平衡艺术(尽追求平衡与坦然): 理解天下没有最好的决策，只是努力在各因素(长/短收益+股东/员工/客户+结果/过程)间追求平衡。
W24 面对业绩（快好省只能选两样死磕第三样+死磕过程管理全力把事情一次做对+透过数字挖真实+最小代价地避险+得信任获依赖提选择）：
项目三角型(快好省只能选两样死磕第三样): 明确定义优质、快速、廉价中哪一个为必须达成的底线，然后分析若减少另两项中的一项对底线造成什么影响，从而明确哪个影响大哪个就更重要，最后对剩下的一项果断地动手要么增加投入要么砍掉期望；
六西格玛(死磕过程管理全力把事情一次做对): 通过DMAIC严格控制过程质量，争取一次性就把事情做对；
财务报表(透过数字挖真实): 不但能懂财务报表，而且能运用各种关系式来多角度分析报表体现的信息;
风险管理(最小代价地避险): 运用转嫁+规避+预防+留钱来控制不同种类不同等级的风险；
向上管理(得信任获依赖提选择): 理解老板的出色与也需要帮助，对重大进展与决策要主动汇报，永远兑现承诺，用自己的时间省上司时间的"30秒原则"， 带着两个以上提案进行汇报，并分析优劣，供上司选择;
W25 管理常见病（快罚都罚严罚+一工不二派，一罪不二罚+敢头名状再加人+别把晋升当激励+谨慎乐观，防微杜渐）：
破窗效应(快罚都罚严罚): 制定好的规则就要坚决执行，对违规者无论任何理由都要第一时间处罚；
旁观者效应(一工不二派，一罪不二罚): 对项目组，定事定人定时定果定责；
帕金森定律(敢头名状再加人): 直属经理的上级要参与面试，若超规定的用人招聘要多级申请，并需提前承诺多增的人能带来何种业绩；
彼得原理(别把晋升当激励): 采用职位与级别的双轨制，对潜在升迁者需进行培训与考验后才能任命；
默菲定律(谨慎乐观，防微杜渐): 即使小概率事件也绝不忽视与轻视，对任何风险都要有backup方案，并密切关注，及时处理发生的问题
W26 创业转型期的管理（正视企业的生命周期，居安思危，勇于转型+不同发展阶段需用不同管理手段+不同阶段采用不同的责任与利益捆绑方式+轻考核重愿景，用发展解决一切+在成熟期转型或培养新业务的独立子公司就是养儿防老）：
企业生命周期(正视企业的生命周期，居安思危，勇于转型): 运用灵活的战略和管理使企业由创业期步入成熟期，再通过流程化夯实成果，同时寻找转型的时机；
管理阶段(不同发展阶段需用不同管理手段): 了解自己所处的是否为快速变革的时代以及目前公司人力资源的架构是否符合此时代和自我生涯发展，然后考虑内部跳槽还是外部跳槽；
三个共同体(不同阶段采用不同的责任与利益捆绑方式): 不同时期，对核心员工及一般员工采用不同的共同体来捆绑人才与业绩；
创业管理(轻考核重愿景，用发展解决一切): 创业期要用愿景稳住人心，重视高效的产出而非固定的KPI考核，并通过灵活的管理与快速试错迭代，直至找到打动用户的产品及盈利的商业模式，即找到自身行为和最终结果的因果关系；
永续经营(在成熟期转型或培养新业务的独立子公司就是养儿防老): 孕育子公司，并切断子公司与母公司流程、文化等联系，仅对其在资源上支持，需其完全独立地开展业务，运营与成长。
