中粮控股的竞争优势

整合资源运作
　　在中粮，董事长宁高宁奉行着通用电气公司前CEO韦尔奇成长法则 “要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门”。 　　对于中粮，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，”每一个都存在危险，既要把鸡蛋放在不同篮子里，又要强调专业化的优势，因此，宁高宁确定了企业的发展战略，转型为以产业、实业为根本的企业，同时搞有限相关的多元化，对企业进行全方位的整合。如对中粮三个长城葡萄酒进行了系统整合，在终端销售上统一，突现品牌的组合力量；如利用自身的优势，大力发展乙醇和生物能源；并购新疆屯河、收购深宝恒、对中谷的合并、进军保险行业等等，一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，如有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同。为了进一步推进对中粮的整合，最近中粮油大手笔分拆，将食品饮料与农产品各行其道，其中中粮油将主攻食品与饮料业务，公司名称也将从“中国粮油国际有限公司”改为“中国食品”。 　　而分拆出来的以农产品加工业务为主的“中国粮油”将在香港主板独立挂牌。分拆完成后，中国食品的核心业务将分拆包括四大部分：一是主要从事生产、装瓶、分销及销售的可口可乐饮料酒类业务；二是主要从事生产和销售“长城” 和“华夏”等品牌的红酒及白酒以及绍兴酒；三是以“金帝”为主的巧克力和其他糖果产品；四是“福临门”、“Fortune”及“四海”品牌为主的小包装食用油业务。中国粮油的核心业务则包括生物燃料和生化业务、油籽加工、大米贸易及加工、啤酒原料、小麦加工业务等。
编辑本段发展成长战略
　　综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。对于这些行业，则分别由四大板块承担：一是中粮粮油进出口公司，从事粮油、食品的贸易，主要是进出口业务，也有部分转口业务；二是中粮国际，从事粮油食品的生产加工与制造，包括福临门食用油、金帝巧克力、长城葡萄酒、中粮面粉、中粮麦芽等系列产品；三是鹏利国际，从事以凯莱酒店为代表的房地产、酒店业务，迄今已在国内开发500多万平米的物业；四是金融板块，包括期货经纪、财务公司、中英人寿、中怡保险，从事产业资本和金融资本嫁接服务。对于中粮的发展成长之道，主要是：
协同多元化战略
　　中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。如在食用油方面，已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔；如重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应。如在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒；并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司。
集团化战略
　　从目前中粮对所属五大业务群及下属公司的管理模式上看，整个中粮都在实施集团化发展战略，都是采取控股和收购等方式，利用资本杠杆来整合产业，进而形成具有协同效益的价值链和供应链整体。当然，在集团化战略过程中，中粮的集团文化、集团核心竞争能力、集团的统一形象等还没有效形成，虽然旗下的产品品牌和企业品牌都获得了较大的知名度和美誉度，但集团品牌形象还有待完善。
编辑本段中粮集团远景
　　“既不能把鸡蛋放在不同篮子里，但也要强调专业化的优势”，对于中粮的未来发展，需要打造中粮资本以外的核心竞争能力，因为中粮作为国内粮油行业龙头企业，其行业竞争力并不强，业务发展也不够稳定。竞争手段较少，竞争重点主要局限于产能、布局上，而缺乏对供应链各环节管理、人才、产品、品牌、技术、资源等要素的完整整合，赢利模式、供应链竞争、公司治理与管理系统、企业文化模式等核心竞争力的缺失可能是中粮目前最大的隐痛。 　　随着进一步的放开市场和来自国外的竞争，中粮集团应该进一步打“组合拳”，培育自己的“芯”，进而在日益国际化的市场格局中不断健康成长。实施行业聚焦，产品聚焦，并不断创新，走“行业一体化”和“市场多元化”的道路；跨地域经营，合理集中与分散资源，提升与建立管控能力和系统，引导内部人力资源发展，追求稳定投资回报；规范化经营，集约化整合，系统化流程，规范化制度，确保优势竞争地位。 　　正如董桓所言，中粮的核心能力塑造既要内敛，即以企业战略定位为基础，以专业化发展为手段，从中粮现有的品牌、人才、市场网络等具有相对竞争优势的核心资源切入，带动企业知识库、创新机制、管理、文化、资源、技术、服务等其他核心资源整合，建立独立的研发系统、有效的管理平台、系统化的公司治理和管控体系、先进适用的企业文化，提高集团管理运作能力和创新吸收能力，发挥“沃尔玛”式效应。又要外展，即以核心竞争力为目标，通过市场手段来获得企业所需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才；与具有互补优势的企业建立战略联盟或并购具有某种比较优势的企业和团体。中粮现在的并购整合和未来可能的国际化不过是外展的一种手段和过程。因此，在这个过程中，中粮要警惕外展时所带来的种种危机和巨大风险，只有当有了足够强大的整合能力、纠错能力和平衡能力，才能确保外展成功。

1、决策竞争力
这种企业核心竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。在企业核心竞争力的分析中,决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。
2、组织竞争力
企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。在企业核心竞争力中,也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。
3、流程竞争力
在企业核心竞争力中,流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。
4、文化竞争力
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。
5、创新竞争力
一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门。在企业核心竞争力中,要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。
6、员工竞争力
企业组织的大小事务,必须有人来承担,而员工则是公司事务的承担者,但员工的能力越高,才能保证工作做得越到位,也更能保障企业的经济效益。
7、品牌竞争力
在企业核心竞争力中,品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
8、渠道竞争力
企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

扩展资料:
企业竞争分析：
1、规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2、资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3、竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
参考资料:核心竞争力-百度百科

公司至今所取得的成绩和未来的增长潜力都源于公司的竞争优势，包括： 公司是中国农产品加工和贸易行业最具规模和知名度的企业之一，经过多年努力，已在多个领域确立了市场领先地位。根据中国粮食行业协会和国家粮食局公布的统计数字，公司是中国规模最大的油脂和小麦加工商之一，同时也是中国最大的大米出口商。在生物质能源业务方面，公司是中国最早获得国家发改委及其它部门批准的燃料乙醇生产商之一，也是中国最主要的燃料乙醇生产商之一。
稳定的市场领导地位、可靠的原料供应及多年来在高品质农产品加工领域的悠久历史和先进经验，将共同构建客户对于公司产品的信心基础，并有力地推动公司与众多客户共同建立和维护长远的共赢关系。 公司产品主要包括燃料乙醇、食用油、食用酒精、无水乙醇、淀粉、甜味剂、动物饲料、大米、啤酒麦芽及面粉、面条、面包等。多样化的产品组合不仅提供了广泛的收入来源、奠定了坚实的客户基础，也有助于公司在伴随中国经济发展而形成的新的食品和能源消费趋势中占据先机并获得收益。例如，随着中国经济的快速发展，人们（特别是城市人口）的可支配收入不断增加，相应地食品消费模式也出现了转变。生活节奏的加快使得即食及加工食品的需求增加，从而进一步推动了食品加工业产量的增加和行业规模的扩大。同时，由于家庭收入提高，国内居民购买肉类、奶类、加工食品和饮料的数量以及植物油的消费量呈现不断上升的态势。这些现象和趋势有力地促进了国内市场对于食用油、动物饲料、面粉和食物添加剂等产品需求量的增加。
基于产品种类丰富、结构优化的特点，公司可以为需求量较大、产品需求多样化的大型食品生产商提供一站式供应商服务。同时，多样化的产品组合使公司的收入和成本不会过度集中于某一种产品和业务，从而可以有效地防范某一产品和业务因销售价格或原料成本变动对公司整体收益和财务状况造成不利影响的风险。
能源消耗方面，近年来随着中国汽车普及化程度的加深，人们越来越关注空气污染、对进口石油的依赖以及能源价格攀升等问题，客观上促进了燃料乙醇产量和消费量的增长。燃料乙醇作为汽油环保添加剂，可提升汽油燃烧效能，从而降低废气排放水平和提高燃料使用效率，降低燃料成本。目前，公司拥有首批获得国家发改委批准的四家燃料乙醇生产企业中的两家全部或部分股份。 公司的高层管理团队和主要业务人员均拥有丰富的行业管理经验，其中大多数人员都拥有多年来在中粮集团的工作经历和经验。
公司董事总经理于旭波先生先后在中粮集团担任多个职位，拥有近20年农产品加工、贸易和企业管理经验。
公司执行董事之一、副总经理兼油脂部总经理吕军先生拥有15年的农产品尤其是油脂加工、贸易和企业管理经验。
公司执行董事之一、副总经理兼生化能源事业部总经理岳国君先生拥有20多年在化学工程、运营和生产管理方面的经验，并曾在华润集团工作9年。
公司副总经理兼大米部总经理杨红女士拥有20 年的农产品尤其是大米加工、贸易和企业管理经验。
公司副总经理兼啤酒原料部总经理江国金先生拥有近20 年的农产品尤其是啤酒麦芽加工、贸易和企业管理经验。
公司副总经理兼小麦加工事业部总经理王震先生拥有20 多年的农产品尤其是小麦加工加工、贸易和企业管理经验。
公司副总经理李伟君先生拥有10 余年的会计、财务管理、业务策划、企业融资及司库经验。
公司其他高层管理人员和主要业务人员也都在食用油生产、小麦、大米和大麦加工以及各种农产品采购和交易等方面拥有丰富的行业管理经验。
公司高层管理团队和主要业务人员的丰富经验，将使公司有能力面对业务上的各种挑战，并顺利地实施各项投资计划和业务策略。 公司的生产、销售和分销网络遍布全国。
公司所属企业30余家，遍布中国10 个不同的省份，布局合理，均占据重要的战略区域。其中，使用国产原料的企业均靠近或处于主要原料产地；使用进口原料的企业均靠近港口及（或）铁路。这些企业均同时位于或靠近巿场。
例如，以玉米为主要原料的燃料乙醇及生化产品生产企业，位于中国东北部主要玉米产区黑龙江省；以进口大豆为原料的大豆油生产企业，位于干散货物港口附近及国内主要食用油巿场所在地；大连麦芽工厂毗连进口大麦卸载的大连港，并靠近中国东北部主要啤酒生产和消费地区。
良好的战略布局，使公司可以更好地管理供应链，将物流成本减少到最低水平，同时确保公司生产企业原料的稳定供应，并保证为客户提供及时的运送服务。
截至2007年12月31日，公司遍布全国各地的销售人员共计约1,000 人。此外，公司还借助第三方分销商的网络销售旗下产品，并与其建立长期的供应关系。遍布全国的供销平台使公司能够以具竞争力的成本实现原料的采购和产品的运输，扩大了对公司客户的覆盖范围，并进一步巩固了公司的巿场地位。 根据招股说明书（79页），中国粮油年榨油能力490万公吨，年毛油精炼能力约120万公吨，年小麦加工能力约140万吨及年麦芽加工能力约68万吨。
公司为2007 年中国第二大食用油生产商，年度市场份额约为12% 。各种油脂、油料销售量约为500万公吨。
得益于庞大的产业规模，公司在经营和采购成本方面将获得更为显著的规模经济效益，同时，通过在中粮集团内部与其他业务板块共同分享最佳实践，可以为客户提供更为可靠和优质的服务。 以具竞争力的成本获得稳定的、高质量的原料供应对公司业务发展至关重要。公司的燃料乙醇企业设在玉米主产区，无须借助任何第三方代理或支付昂贵的物流费用，就可以以相对较低的价格直接向当地农民收购企业所需约50%的原料。公司与全国各地国营粮食仓库及谷物仓库建立了长期稳定关系，并由这些仓库为公司提供稳定的原料供应，包括玉米、小麦和稻米等。此外，公司还与ArcherDaniels Midland 、嘉吉公司等多家领先的海外供货商建立长期战略合作关系，依托这些大型企业的采购能力和强劲的国际物流能力，有利地确保了公司原料供应的稳定和持续。不断加强以具竞争力的成本获得稳定的原料供应的能力，将为公司日后的持续发展和扩充奠定坚实基础。