我是一家族企业的生产主管，刚上任。公司100人左右，现在人员很乱，很懒散，已经形成这种习惯了。
浅谈项目经理负责制当前，项目经理负责制已成为激烈的建筑市场竞争中的一种主要管理模式。所谓项目经理负责制，就是指企业内部按照经济责任制的原则，以项目合同书的形式确定项目经理与企业的责、权、利关系，项目经理按照企业规章制度在施工生产中履行其权利和义务，最大限度地优化配置各道工序，优质高效圆满完成生产任务。实施项目经理负责制主要在于明确了责任主体，缩短了项目管理上的指挥层次和空间，对工程的安全、质量、进度、费用等关键部位控制更为具体，有助于各种关系的整合、协调。推荐阅读一季度，共有39家具有VC/PE背景的中国企业在境内外市场上市，国际板有望年内推出股指期货明日上市六大猜想国务院：坚决遏制房价过快上涨留意漂亮财报数据背后的“秘密”今年以来24只新基金募资超478亿那么，项目经理又该如何去开展工作呢？笔者以为，应该从以下几方面入手：一、项目经理要看重责任，保持良好的心态。现在，按照我国建筑法的规定，担任项目经理一职的人必须具备一定的任职资格，项目经理必须是懂得施工技术、熟悉验工计价、物资采购、财务管理等业务流程的综合型人才，才能适应市场的变化与需要。企业的工程任务都是通过投标艰苦竞争到手的，施工机会来之不易，企业都想借助某一施工任务的完成实现任务再承揽，进一步提升企业的行业竞争实力，这就迫使企业为确保各项经济技术指标的完成对项目进行责任承包，确定合适的项目经理人。因此，项目经理必须对企业所交付的工程项目负责。一旦有了责任心，项目经理才会把工作当成自己的份内事，全身心地投入到工作当中去。其次，按照项目承包机制的落脚点，项目经理虽然是企业指定的第一责任人，对项目管理有一定的权限，却不是说项目经理在管理上可以一意孤行，为所欲为，他必须自觉遵守国家的法律法规和企业的规章制度与管理法，自觉接受监理、业主等部门的评价和监督。因此，项目经理必须具备一种平和的心态，尽职尽责，扎实工作，充分调动项目部全体人员的工作积极性，充分发挥团队力量，才能推进项目有序运行。二、项目经理要起好管理作用。古语云：“其身正，不令则从，其身不正，虽令不从。”项目经理负责制的重点在于管理，由于项目经理的特殊地位，决定了项目经理在管理中的导向作用与辐射作用。项目经理的行为直接影响整个项目部的风气，如果项目经理不带头遵守各种规章制度，必然形成上梁不正下梁歪的严重后果。因此，在项目管理中，项目经理必须以身作则，自己带头作起。具体来说，管理就是两大方面：一是管理人，二是管理事。1、管理人。一切经济活动都是人创造的，一个项目部的管理人员一般都有二三十人，加上现场施工人员，至少都在三、四百人左右，有些大项目可能人数。这么多人，每个人的性格脾气都不同，学识也不一样，因此，项目经理在用人上要把握四个原则：一是坚持知人善用、把人才放在合适位置上的原则。人才是企业最重要的资本，任何一个人，都有他的缺点，也会有他的优点。项目管理中，只有人尽其才，项目建设才能快速发展。因此，项目经理要坚决摒弃这个人不行，那个人不行的思维误导，要去正确剖析一个人，正确评价“这个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合这项工作？”从而把他安排在合适的岗位上发挥作用。二是要坚持对员工进行培训。随着生产任务的扩张，企业的人力资源明显不足，有经验有能力的管理人才已远远不能满足各项目的需求。因此，项目经理应该重视对项目人才的培养储备。应该根据生产实际大力开展导师带徒、举培训班等活动，要让每年新分到项目上的新学员快速成长起来，成为骨干力量，让新老员工在工作中相互学习，共同提高。三、学会放手，让自己工作变得简单化。一个人能处理的工作量总是有限的，项目经理作为一个管理者，手中的事情总是很多，要想在有限的时间内成功做完的事其实很简单，那就是学会正确授权，向各业务部门明确提出工作目标和要求，放心地把事情交给他们去做。这样一来，即使你不在的时候，工作也能顺利进行。放心授权，不仅能培养员工的责任感，更重要的是自己可以空出大把的时间来处理其他的紧急事情。当然，项目经理把事情交给各部门处理，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度。四是坚持激励机制和奖惩原则。激励是发掘员工潜能的最佳方法，是管理中的一剂良药，工作中，人人都有不甘人后的心理，没有一个人肯总是跟在别人背后。因此，项目经理如果采取适当的激励措施，优化奖惩制度，就可激发员工的竞争天性，激发潜力，形成你追我赶的局面，提升全体员工的自信心和工作干劲。2、管理事。主要分为两方面：一是日常行政事务管理。首先，项目部从一成立起，就应该按照企业的规章制度，建立健全项目部的各项规定，明确各部门职责，制度一顺畅，项目管理就清晰明了，项目经理只要督促各部门按照预定的发展轨道良性运行即可。第二、项目经理必须把好成本控制关，知道每一笔资金流向，在物资采购、公用品购买、项目招待上严格按照项目资金管理规定执行，不浪费每一分钱，才能保证项目完工时能够盈利。第三，项目经理要关心、爱护职工。在验工计价、重大队伍安排、人事变动等敏感性较强的问题上要坚持公开、公平、公正的原则，确保职工的知情权，参与权，保证职工队伍稳定。二是施工现场管理。干项目应该像人们下棋一样，走第一步棋的时候，应该考虑到下一步甚至几步后的棋的走势，只有做到胸中有数，才不至于慌乱无策。项目经理最忌讳的就是工作没有头绪，主次不分，眉毛胡子一把抓。因此，从项目一上手，项目经理就得深入了解工程的特点、施工重、难点、业主、监理的管理方式，工程当地的风俗民情，把握工作重、难点、组织制定项目总体规划和施工组织设计，有效安排各道工序衔接，预先想像各种风险与问题，抓好各部门负责人、各施工队队长以及各关键工序部位人才的管理，工作才能有序开展。其二，项目经理必须抓好工程的安全、质量工作，有效把握工期，这是项目能否盈利和取得社会信誉的关键。所以，生产过程中，项目经理必须确保安全防范措施和质量监保责任制度到位，严格过程控制和技术交底制度，杜绝安全、质量隐患和返工现象的发生。其三，项目经理在业主信誉评价、施工生产评比中要有争夺第一的勇气和信心。只有根据既定目标合理安排工序，大力开展劳动竞赛活动，全面调动项目人员的工作热情，不断改进自身不足，才能取得理想的成绩。其四，项目经理不能将工作仅仅停留在各种统计数据和报表上，要有不怕吃苦的精神，必须亲自上工地深入现场，及时解决问题，及时掌控工程的安全、质量、工期、材料供应、机具、人员配置是否合理等情况，才能有效组织施工生产。其五，项目经理要重视做好工程的变更索赔工作。三、项目经理要起好协调作用。俗话说，众人拾柴火焰高。项目部是一个不可分割的整体，项目管理中仅靠项目经理一个人的智慧指挥一切是行不通的。只有项目部全体成员凝心聚力，劲往一处使，心往一处想，项目部才能有战斗力。因此，优秀的项目经理并不需要大包大揽，事必躬亲，关键在于统筹协调好各方关系：1、项目团队建设。（1）、与其他班子成员之间的协调。项目班子之间必须明确分工，相互配合支持，才能带动全项目部各项工作的开展。比如，项目部的党群工作对职工的凝心聚力、企业的形象宣传就很重要，但很多项目一心只抓生产，对党群工作不太重视，对项目部开展各项活动也不太热心，而这些工作是项目书记的职责所在，如果协调不好，主管二人之间可能累积矛盾；又比如，在与现场副经理的沟通配合上，有时，副经理认为某道工序应该怎么开展，但项目经理从全项目的发展上考虑认为此举不太妥当，如果不好好协调，项目副经理也会认为项目经理不支持他的工作而产生不良情绪。综上种种，项目经理与班子其他成员之间的沟通应该把握一个原则：一切以工作为中心，充分尊重、信任、支持副职的工作，不持偏见，不存有私心，平时多交流多沟通，有问题要及时解决，重、大问题坚持会议决定，绝不个人说了算，坚持民主决策。（2）、与外施队伍之间的协调。施工队的施工能力强弱、管理水平如何直接影响项目整体水平。因此，项目部与施工队不是对立的，两者的最终目标都是如何把活干走。但现在有些施工队不服管理，项目部想管却管不了，让项目部在管理施工队上进入了一个怪圈。所以，项目经理一定要先了解外施队的资质与信誉，一定要先签好劳务合同和管理承诺书才能让他们进场，不能让施工队牵着鼻子走。队伍进场后，就要本着严管善待的原则帮助施工队伍更好更快地完成施工生产任务。2、与业主、监理、设计单位、当地政府、群众关系之间的协调。加强与业主、监理、设计单位之间的协调、有利于项目的信誉评价，有利于项目做好变更索赔工作，以提升项目盈利空间，促进项目滚动发展。与当地政府、群众关系的协调。有利于营造一个良好的外部施工环境，不被挡工，不会耽误工期。因此，项目经理在全面履行业主合同要求，按质、按量按期完成施工任务的同时，应该要求各业务部门与业主、监理、设计单位、当地政府、当地群众之间多走访多交流，必要时他亲自登门拜访，以寻求最佳的工作氛围。3、与公司机关的协调。项目部是企业的组成部分，它应该接受企业的领导与控制，执行企业下达的各种指令，完成企业的目标分解任务。因此，项目经理应该带头遵守企业的各项规章制度，及时向企业主管、机关各业务部门汇报工作，让企业管理层能够及时了解项目建设动态，指导项目部有效决策。4、与所在项目其他标段之间的协调。项目经理应该主动关注其他标段的施工进度、施工生产中的优秀做法和先进经验，来适时弥补自身的不足。四、项目经理要具备处理压力和解决问题的能力。干施工项目，总存在着各种突发事件的风险，项目经理在确保安全生产的同时，也要有效积累这些风险解决的能力。这些能力的不断加强，有助于项目经理更好地完成对项目的管理与控制五、项目经理要树立终身学习的理念,以“高人一筹”的标准要求自己市场竞争越来越激烈，一个企业不可能总是墨守成规，肯定是在不断的进步。作为项目经理，要胜任管理人的角色，必须要完善自我素质，制定自己应当达到“高人一等”的标准，具备应有的知识、技能，掌握新的市场经验才能运筹帷幄，决胜千里。总之，项目部内定外安，个人拥有健康的体魄，缜密的思维，清晰的头脑，有远见的目光和团队合作精神都是项目经理必须具备的优秀品质，项目经理只有严格要求自己，超前谋划，制定合理的目标，一切坚持以施工生产为中心，全心全意抓项目管理建设，就一定能够干出成绩干出效益，有效完成企业的既定经济目标。|
建立绩效考核制度
同时针对不同人做不同的对策,以下是集中常见的毛病
1、心理失衡型。
症状
即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。
药方
嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
2、习惯使然型。
症状
即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。
药方
对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。
3、倚老卖老型。
症状
有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。
药方
对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，既能满足其表现欲，又表示了你对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。
4、有恃无恐型。
症状
有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
药方
此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。
5、工作失宠型。
症状
即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。
药方
工作失宠，是造成部分“问题”员工产生的关键因素，对于这一类的员工如果“处置”不其“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。要先指出其以前的“辉煌战绩”，以及给企业带来的贡献，然后适时给其指出其“失宠”的原因，分析其操作中的失误，最后，帮其修正工作计划，告诉他“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。
6、家庭变故型。
症状
个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。
药方
由于家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为“问题”员工的事情在工作中比比皆是，作为一个好的管理者，一定要能够“体恤民情”，明察秋毫，及时发现员工这细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，真正做他们的“知心人”、“贴心人”，尽其所能地帮助他们。对于自己帮不了的，比如，由于经济等因素而自己无能为力的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量出一个好的对策，帮助他们渡过难关，让他们从内心里感激你，从而不仅可以让他们跟着团队走，而且还可以增强他们对企业的凝聚力、向心力，以及对企业的忠诚度。
7、压力过大型。
症状
由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。
药方
对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，在日常销售管理当中，有时销售目标制定得过高，会导致物极必反的效果，从而让业务员产生逆反心理，而给管理者带来诸多“难题”，比如，“软抵抗”、消极怠工，“破罐子破摔”等。作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属“解压”，其方式有二点，一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力。其二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。
8、以牙还牙型。
症状
由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
药方
由于下属对自己的误解而造成的“问题”员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对下属进行“报复”与“疯狂镇压”，作为管理者只有与下属实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题。对“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。
我要补充的是，你首先要调查清楚“人员很乱，很懒散，已经形成这种习惯”的根本原因是什么？如果是因为公司上级根本不懂得重视员工——很多家族企业、特别是小的家族企业都有这样的通病，老板喜欢任人唯亲，对待公司人员喜欢玩双重标准……
如果是这样的情况，那么你在你的想法付诸实施之前，先要说服公司上层，阐明员工士气对于公司发展的重要性。
只有那个家族的人有企图心改变企业文化，你的想法才能成功。如果他们对自己家族的事业都不当回事了，你也就别太操心了，你的想法在实施起来一定会事倍功半，到头来只会让你感到义愤填膺、怀才不遇而已。
先不谈“政治”了，谈方案吧
面对这样的团队，首先要解决的是士气问题，个人认为提升士气有 正面激励、打击消极、基础建设 这三个方面。
推行7S、人员培训都是属于基础建设的一部分，接下来我补充一些建议给您参考。
首先说基础建设吧，因为它也是正面激励、打击消极的基础。
7S是工厂管理的基础，必须推行，您已经想到了。
人员培训方面很广，我建议是先针对 团队精神 处事态度 和 工作执掌 的方面来进行。另外，培训不仅仅是在教室里进行，特别是有关 团队精神 和 处事态度 的培训，您可以组织大家利用周末休息…等时间组织野外训练营，开展一些团队活动，用寓教于乐的方式来教育员工。
7S、人员培训都是方法，基础建设中最重要的部分还是建立制度，只有形成相应的制度，7S和人员培训才能有效地维持效果，正面激励、打击消极也才有依据。
再说说正面激励吧。
激励的对象当然是那些表现好的员工，因此你首先要创造一个正面竞争的氛围。比如说，你所管理的团队不会只是一条产线吧？你可以那生产效率、良率当指标，奖励一段时间内表现最好的产线，还可以结合员工出勤率…等来奖励表现最好的员工；你也可以搞提案改善，对于能够提出好想法来帮助团队进步的人给予奖励……有了奖励，自然就会有不少动力。
不过，你必须要思考的是，奖励是要花钱的，这笔钱不应该从你的腰包里出。能从公司申请到是最好，或者动用部门基金了(很多公司有这样的基金制度，不知道贵司有没有)。申请不到奖励的资本，你不要贸然自掏腰包，因为公司不批的可能性有2个：一个是你的激励方案不够完美；要不就是公司上层根本不重视关怀员工。
对于第一种状况，你可以在修正激励方案；对于第二种状况，你无法说服公司出钱，那只能感慨自己处在一个缺少人情味的地方，你就花点小钱搞面流动红旗跟大家意思意思吧。
总之，正面激励就是个“有钱好办事”的行为，毕竟这个社会就是这么现实。
虽然说激励方案不用你自掏腰包，不过我还是建议你找些适当时候自己请表现好的人吃吃饭，特别是准备培养来当副手的——适当地笼络笼络人心嘛，这也是正面激励的一种手段。
接下来说说打击消极吧。
要打击哪些消极行为呢？破坏团队体制、不守纪律、刻意导致团队无法按时完成生产任务……这样的人第一次犯错给予机会教育，第二次针对其行为给予适当斥责，第三次就可以依公司条例来处分了。
你要明确、你的部属也要明确的是，你所要打击的是消极的态度，不是某某个别人员。你要告诉你的员工，你只会训斥哪些态度不对的行为，而不是斥责他个人。摆出这样“对事不对人”的姿态才能逐渐建立威信。
打击消极也不一定非要来硬的，你也可以玩点“阴招”。比如说，你把不积极的人(尤其是一些“老油条”)都调到一个产线，表面上跟他们说：“大家都是资深员工了，我希望能建立起一条能成为典范的产线。”如果他们真的能做得好，那奖励他们也是应该的(对事不对人)，还能激励其他人；但如果他们还是习惯于以往的懒散行为，那由他们去吧，就让他们看着其他人不断地受到奖励眼馋去吧——日子久了他们会感觉到自己被孤立，那么他们要么改变自己、要么离开这个团队。
什么时候该来硬的，什么时候该耍“阴招”，这个要看你自己把握了。
吃饭
答：我们都知道质量是设计制造出来的，如果我们的消费群体仍不能提高自己的认识，国家仍未建立完善的法律保障体系，那将是我们灾难，呵呵，当然我们是不可能到走到那一步的，因为我们已经厌倦了我们所制造的产品被称为次品，我们中国是爱面子的民族，因此，我坚信我们质量人的将来前途一片光明。大家共勉！
答：也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果...
答：然后,他再让工程师参照这种样品进行批量生产。潘挺宇自己也说:“有时我看着产品也纳闷,我怎么会做出这样的东西来?”到了1989年,潘挺宇的工厂已经像模像样了,仅一年的产值就有360万元。就在那一年,潘挺宇的企业性质被定为私营。于是父亲与母亲丢下子女与企业,一走了之。临走前,潘挺宇将工厂托付给两个主管。但...
答：比如,员工迟到要罚款,但可以给主管一个权限,可以豁免员工迟到无罪,一个月3次权限。员工上班要打卡,但经理上班只打早上上班和晚上下班的卡,中午不打卡,副总以上不打卡。 4.企业正规化管理的领域:做事的方法和人的行为。 (1)企业的事情很多,但简单化地分类,就是做事的方法和人的行为。做事的方法属于程序和操作...
答：而曾经对家族企业和家族管理研究得比较多的学者,如克林•盖尔西克,周其仁,储小平等都认为家族管理是企业成长阶段的必然过程,具有历史性;有的学者尽管承认家族管理与现代管理在社会上可以共存,但并没有指出家族管理和现代管理在一个企业内也是可以共存的,并没有对家族管理与现代管理的结合作出研究。然而,笔者认为,家族...
答：老大，这个问题靠百度知道恐怕解决不了啊，存在的问题，就共同现象而言，都是那叫“老多了”，不同的问题，解决办法也不一样，所以说您问的问题太有水平了，都没人能回答。我记得有本书的书名好像就和你的问题差不多，我看过，讲得挺到位，你去书店看看，而且是一本比较老的书了（大概是06年前后...
答：因为你太把自己当领导了。你需要知道一家公司成立之后的来龙去脉，知道过去有多少人付出过心血，才能真正找到属于自己的位置，并且得到最大的支持——只有老板的支持是根本不够的。你既然做过高管，也懂很多管理和沟通的事情，为什么不找大姐好好沟通一下呢。你们的大目标应该是相同的——至少表面上应该...
答：垄断各种致富产业。 导致中国经济严重失调。
答：家族企业管理中人力资源的案例分析论文 20 我来答 1个回答 #热议# 生活中有哪些成瘾食物?匿名用户 2009-05-19 展开全部 中国民营企业人才流失分析报告 摘要:优秀企业的人才流动率应在15%左右,然而据统计,我国民营企业的人才流动率接近50%;而且民企寿命短,平均只有2.9年。过高的人才流动率表明,相当一部分...
答：家族企业可以你当老总都没问题，或者为你所在公司创造非常大的利润！还有就是你是一线技术能手、生产企业技术高工、这样的情况下有可能！记住是有可能！毕业两年，没资历、没阅历、没有社会经验、管理经验、技术经验等等！所以这个没可能！
