提出管理五项职能和１４条管理原则的是
法约尔
1．企业的基本活动与管理的五项职能
法约尔指出，任何企业都存在着六种基本的活动，而管理只是其中之一。这六种基本活动是：①技术活动(指生产、制造、加工等活动)；②商业活动(指购买、销售、交换等活动)；③财务活动(指资金的筹措和运用)；④安全活动(指设备维护和职工安全等活动)；⑤会计活动(指货物盘存、成本统计、核算等)；⑥管理活动(其中又包括计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动)。在这六种基本活动中，管理活动处于核心地位，即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。2．法约尔的14条管理原则
法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则。(1)分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可 少的工作。(2)职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担相应的责任，有权无责或有责无权都是组织上的缺陷。(3)纪律。纪律是管理所必须的，是对协定的尊重。这些协定以达到服从、专心、干劲，以及尊重人的仪表为目的。就是说组织内所有成员通过各方所达成的协议对自己在组织内的行为进行控制，它对企业的成功与否极为重要，要尽可能做到严明、公正。(4)统一指挥。指组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。(5)统一领导。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。(6)个人利益服从整体利益。即个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当二者不一致时，主管人员必须想办法使他们一致起来。(7)个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员和雇主以最大可能的满足。(8)集中化。这主要指权力的集中或分散的程度问题。要根据各种情况，包括组织的性质、人员的能力等，来决定“产生全面的最大收益”的那种集中程度。(9)等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误，法约尔设计出一种“跳板”，也叫“法约尔桥”(Fayol bridge)。(10)秩序。指组织中的每个成员应该规定其各自的岗位，“人皆有位，人称其职”。(11)公正。主管人员对其下属仁慈、公平，就可能使其下属对上级表现出热心和忠诚。(12)保持人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好的效果。(13)首创精神。这是提高组织内各级人员工作热情的主要源泉。(14)团结精神。指必须注意保持和维护每一集体中团结、协作、融洽的关系，特别是人与人之间的相互关系。法约尔强调指出，以上14条原则在管理工作中不是死板和绝对的东西，这里全部是尺度问题。在同样的条件下，几乎从不两次使用同一原则来处理事情，应当注意各种可变因素的影响。因此，这些原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，但其真正的本质在于懂得如何运用它们。这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度(也即“分寸”)。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，可以也应该像技术能力一样，首先在学校里，然后在车间里得到。为此，他提出了一套比较全面的管理理论，首次指出管理理论具有普遍性，可以用于各个组织之中，他把管理视为一门科学。提出在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则，是指戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（The fourteen points for the transformation of management）。戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
中文名
戴明管理十四条原则
具体内容1
持之以恒地改进产品和服务等
具体内容2
顾客只购买更好的产品和服务等
具体内容3
不要低估改变思想观念的困难性等
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其他事项
具体内容
一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务
2．公司要利润，更要美化人们的生活
二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念
2．不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具
2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害
3．检查要统一标准，责任要明确到个人
四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高
2．用单一供应商提供单一零件或服务
五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己
2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙
3．控制图是强大的系统管理和改进工具
六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。为了今天，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
1．培训不是在制造额外开支
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
七、建立领导力企业管理（Institute leadership）。经理的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
1．改进是领导的责任
2．团队精神是一个关键变量
八、排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
1．恐惧引发低效和谎言
2．恐惧会使公司付出沉重代价
九、打破部门之间的障碍（Break down barriers between staff areas）。部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。研究、设计、销售、生产部门的人员必须象一个团队一样去工作，去预测生产问题，尽早发现解决问题，共同提高产品和服务质量。
1．部门间永远有难解的障碍
2．结束部门效益最大化并加强部门间交流
3．用项目或复合管理代替传统职能管理
十、取消对员工的标语训词和告诫（Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force）。过渡的标语告诫会产生压力、挫折感、怨气、恐惧、不信任和谎言，这种运动最终会成为一个恶作剧式的玩笑。
1. 常常不能对员工提供任何帮助或没关系
2．常常传达不信任、恐惧或无法实现的目标
十一、取消定额管理和目标管理（Eliminate numerical quotas for the work force. Eliminate management by objectives），用领导力来代替。
1．销售定额违反客观规律
2．生产定额是不断改进的巨大障碍
3．改变对待人的方式态度，用信任代替控制
4．公司规章制度要针对95%可信任的员工
十二、消除打击员工工作情感的考评（Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Remove barriers that rod people in management and in engineering of their right to pride of workmanship）。管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。
1．年度排名/评分绩效考核损人不利公司
2．目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力
3．目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
十三、鼓励学习和自我提高 （ Encourage education and self-improvement for everyone）。为了明天，实行强劲的学习和自我提高教育计划。
1．最大的改进来自系统内工作人员的头脑
2．学习是员工和公司明日生存的保障
十四、采取行动实现转变（Take action to accomplish the transformation）。让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
解读戴明管理十四条原则
戴明管理哲学（Deming Philosophy）将会使公司首席执行官和管理人员理解系统和过程、系统稳定、偏差、特殊原因、普通原因、以及对症下药的良方。
戴明管理哲学将会使公司员工为客户创造更多加值（Value adding），提供超过客户期望的产品和服务。戴明管理哲学理论不仅要增加生产系统的价值，而且要贯穿到公司整个领域的价值链，从公司的供应商一直到营销商。
1．高质量可导致成本下降、效率提高、利润增加
质量高就不出废品或次品，自然生产成本下降，生产效率提高，进而客户满意和忠诚度增加，利润就会增加。如果质量有毛病的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。
2．依靠质量检查太晚了
停止依靠大规模的检查获得质量，检查只是个补救方法，不能提高质量。质量不是来自检查，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法。但这种依靠大规模检查去获得质量的方法，太晚了，效果甚微而且昂贵，检查不是获得质量的关键。
3．质量是由最高管理层决定的
公司最高管理层要带头倡导，公司每一个人在做出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。质量是由系统和过程产生的，只有管理人员才有权利，责任改变系统和过程，就质量而言，最高管理层有比任何人都要重要的责任。
4．大多数缺陷是由系统引起的
一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，94%的问题是系统本身引起的问题。由于没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，系统的稳定性，也不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题，归结为对系统无能为力的工作人员身上，认为缺陷是由工作人员引起的，是一个普遍的管理错误。
5．没有完美的系统和过程，它可以永远被改进
持之以恒地改进系统和过程来提高质量降低成本，不管系统有多好，他总是可以被改进的。人无完人，世无完事，世界上就怕“认真”二字，正如戴明所说的：“不断学习、研究，不断改进，你可以做的更好。”认为生产系统和过程是能靠外面专家来实现完善，不用再改进，也不用听取工作人员的意见，是错误的。最有价值的改进，往往来自系统内部工作人员的头脑。
6．有必要取消工作定额
定额是一种目标管理，是一个阻挡改进质量和生产力的巨石，使改进的前景消失了。世界上一切事物都是在变化中，人之间或事物之间有差别，系统有能力限制，会有偏差是一个客观事实，制定一个在控制限之间或之上的定额，都会导致干涉系统效应，定额违反客观规律，会损害公司利益，也是制造恐惧的源泉。
让经理们放弃目标管理，很多人就会感到失去了管理和控制的方法，要用信任代替控制，问题的关键是要改变对待人的态度和方式，经理真正的具有挑战性的工作，就是用具有知识和智慧的领导力来代替目标管理，必须摆脱保守的目标制定传统，进而强调，要尽力而为，让每个人始终把质量和公司利益放在首位，做出自己的最佳表现。经理们必须对系统和偏差有深刻理解，必须深知人为强制实行目标管理的危害。使用工作定额，目标管理来提高生产力，会适得其反。
7．大多数偏差由系统引起，绩效考核破坏团队和公司
种豆得豆，种瓜得瓜，种豆不可能得瓜，每个豆，每个瓜都有差别，五个手指头不一般长，大家不可能都在平均线以上。排名或评分法绩效考核会人为地制造一批工作热情，自信心受到打击，充满怨气的失败者。因为他们的成绩很大程度上是由他们不能控制的系统决定的，而并非是他们工作不努力。
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。奖励绩效最佳者，惩罚最差者，甚至根据绩效自动淘汰最差的5%员工，不能导致更好的生产力和创造力。
8．恐惧导致灾难
有些经理认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工们并不希望他们那里持续出现错误，他们恐怕经理会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言，经理得不到准确的信息资料，自然也就不能做出正确的决策，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。
恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会有工作自豪感。但内在的对公司和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。
9．应让员工有工作和职业安全感
公司每一个人的尊严，不论职务高低，都要受到尊敬，一个人或公司要获得人们的尊敬，必须首先要尊敬别人。要创造保持一个适合工作的环境，让员工感到不受欢迎，不舒服，就会产生一个恶意的工作环境，如果一个组织给员工制造不舒服和痛苦，这个组织也同样会因此遭受损失。不能对待人就象对待东西一样，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人，这会产生员工的恐惧不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力和改进的前景，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。
10．向有质量承诺的供应商采购
结束只以价格为基础的采购习惯，不可频繁更换供应商，哪个便宜就从哪买，买最便宜的东西，事实上这样不可以减少整体成本开支。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
11．发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量
必须改变与供应商的关系，取代卡脖子的价格竞争，改变对供应商的态度，不能用一个供应商压另一个供应商，用合作代替竞争，要尊重供应商。减少供应商的数量，使用一个供应商提供一个零件或服务。建立互信，长期忠诚的合作关系，一起做好工作。
答：法约尔根据自己的工作经验，归纳出简明的14条管理原则。(1)分工。他认为这不仅是经济学家研究有效地使用劳动力的问题，而且也是在各种机构、团体、组织中进行管理活动所必不可 少的工作。(2)职权与职责。他认为职权是发号施令的权力和要求服从的威望。职权与职责是相互联系的，在行使职权的同时，必须承担...
答：法约尔。1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了适用于一切组织的管理五大职能和有效管理的14条原则。
答：五项职能：计划、组织、领导、控制构成了管理得思想基本职能。１４条管理原则：1.劳动分工原则（Division of Work） 2、权力与责任原则 3.纪律原则（Discipline） 4.统一指挥原则（Unity of Command） 5统一领导原则（Unity of Direction） 6个人利益服从整体利益的原则 7人员的报酬原...
答：古典管理学派开山鼻祖之一 现在管理学课本上，对管理的定义：组织，计划，领导，协调，控制 就是这位老先生提出的
答：法约尔的十四条管理原则 分工 其核心在于专业化可以提高生产率，从而增加产出 权力责任 管理者有发布命令并使人服从的力量，而此权力的前提是，管理者遵从职权对等的管理思想 纪律 全体员工服从和遵守组织运作中的规则 统一指挥 任何一位员工只接受一位上级的指挥 统一领导 为达成同一目标而从事的各种活动，...
答：《工业管理和一般管理》：这本书是法国管理大师亨利·法约尔的代表作，于1916年出版，是一般管理理论的奠基之作。主要阐述了法约尔对管理的概念、职能、原则、教育等方面的思想，提出了管理是计划、组织、指挥、协调和控制的五项要素，以及14项管理原则，为后世的管理实践和教育提供了基本的逻辑和框架。这本...
答：1. 法约尔的管理过程理论：他区分了经营与管理，明确了管理的五大职能——计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了14条一般管理原则。2. 韦伯的理想的行政组织体系：韦伯阐释了行政组织的基本内涵，认为行政组织是通过公职或职位来进行管理，他提出了权利的三种类型——合法合理的权利、传统的权利和个人魅力...
答：1、提出管理五项职能和14条管理原则的是( D )。A、欧文 B、泰勒C、韦伯 D、法约尔2、提出著名的POSDCRB,即七项管理职能的是( B )。 A、泰勒 B、古立克 C、韦伯 D、法约尔3、20世纪30年代,古立克把管理职能概括为( A )。 A、计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算 B、领导、决策、组织、指挥、...
答：1、企业的基本活动和管理的五种职能。2、管理的14条原则。管理包括五大职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。法约尔提出了著名的14条管理原则：1、劳动分工原则。2、权利与责任对等原则。3、纪律原则。4、统一指挥原则。5、统一领导原则。6、个人利益服从整体利益原则。7、员工报酬原理。8、集权原则...
答：管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。4、提出十四项管理原则：劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；团队精神。
