浅析海尔集团如何降低采购成本
中小企业控制采购成本方法
一、集中采购
——采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 集中采购的优势在家电行业最为明显。 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门就能够完成。 以海尔集团为例，电缆是海尔众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
二、联合采购
利用行业协会公共平台联合抵御风险 集中采购基本上是一个大企业把采购规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链的说话权，大企业拼命压迫小企业降低价格是采购的普通现象。” 只有实力规模强大的企业才可以采取“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的采购策略。但中小企业可以考虑组织或加入采购联盟。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
三、第三方采购中国企业尚未接受
顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 但采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”在中国企业里大多存在合作上的信任危机，所以此策略在中国并不适合。
四、全球一家，增加企业的底气
受原材料涨价的威胁，能实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。而当时日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.
五、提高产品附加值解决问题还需从长计议
当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。倒不如在产品那一端做做文章，如创新款式、结构或功能等，想办法使你的产品个性化，不具有可比性，从而提高性价比。 因为，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。 要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。这两个都很重要，要从产品上面做足功夫。
项目型企业如何通过信息化手段降低采购成本
1、建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息。2、在物料信息库的基础上，将供应商、采购成交价格、供应商报价、采购员询价等信息进行关联。3、将物料的到货及时性、售后服务与供应商的评价评估进行紧密的联系。通过以上三个步骤，形成完整的物料采购和评价体系，可以快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。
［摘要］本文简要论述了企业要控制采购成本，首先要建立完善的采购制度，又详细介绍了控制采购成本的手段和方法，例如：集中采购、联合采购、第三方采购、全球采购、提高产品附加值及战略采购等，另外，还必须加强对采购人员的培训和考评。 ［关键词］采购 采购成本 采购员 控制 供应 价格 降低 集中采购 联合采购 第三方采购 战略采购 培训 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20—30%，高的达到50％左右，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的几年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了近20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。具体包括： (1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责，严格履行各自的工作职责。 (2)采购人员除特殊的特别授权外，均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购，不得擅自更改采购合同内容。 (3)除零星物资采购外，采购业务需签订采购合同，按程序要求经审批和报批后执行。 (4)采购货款必须经过审核与合同相符后，按公司资金平衡计划指标，由物资公司具体安排方可付款结算。 (5)采购货款除特殊的小额采购外，必须通过公司财务部结算。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。 4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 5、建立完善的物资采购流程。一般来说，物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。 二、降低材料成本的方法和手段 策略一：集中采购——采购规模优势更大化 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。集中采购的优势在家电行业同样显现。 要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成，同时还须其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购——中小企业联合抵御风险 集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。在采购价格问题上，小企业便处于相对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 策略三：第三方采购——中国企业尚未接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降 。然而，国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。 策略四：全球一家，——增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司却逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 策略五：提高产品附加值——解决问题还需从长计议 当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。这时可以另辟蹊径，在产品另一端做文章。因为，通常越是产品附加值高的生产企业，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，原材料涨价对企业的冲击越大。要增加产品附加值，可以从两个方面着手：一是增加产品的技术附加值，一是增加产品的品牌附加值。产品品牌附加值增加，主要是“差异化”企业的同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 策略六：实行战略成本管理思想——指导采购成本的控制 1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位，要与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基础，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。3、优化采购流程和方式。要进一步降低成本，还可以从优化软的管理环境着手。 三、加强对采购人员业务素质的全面提高 1、业务学习和员工培训。对采购各岗位人员的培训包括：业务培训（包括采购知识和采购技巧的培训）、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、经济采购量的确定、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。 2、建立绩效考评制度。公司应对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。 评定采购能力的基本项目与评定方法如下表所示； 参考书籍： 《仓储经营管理》---赵涛 北京工业大学出版社 《采购就是这么简单》---尹强 中国时代经济出版社 《企业物流管理》---万志坚广东经济出版社 《企业物资管理与物资成本控制务实手册》---陈远清 哈尔滨地图出版社 （注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文） 本文为全文原貌 未安装PDF浏览器下载安装 原版全文 略论采购成本的控制 杨麦侠 策略一：集中采购———采购规模优势更大化
“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。
以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。
北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。
集中采购的优势在家电行业同样显现。
海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.
针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”
然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。
张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险
中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。
这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。
天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”
“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。
沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
策略三：第三方采购———中国企业尚未接受
顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。
据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。
汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”
采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”
“现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。
策略四：全球一家，———增加企业的底气
同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。
去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。
和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。
公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。
在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.
策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议
“当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。”
史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。
要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。
吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。
产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。
周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。
其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。
海尔成本价格相对还是不便宜的。同比市场，他的竞争力在运输优势上，很多材料都是在周围生产集中地，这样就减少了运输成本。
答：当然，采购商必须使自己足够强大，不然供应商怎么会让你帮助其降低生产成本。反过来，供应商也应该提升自身实力，否则采购商也不会在意你的感受如何。比如，海尔的很多供应商对其又爱又恨，虽然海尔给出的利润非常低，但是又离不开海尔这一重要的采购商。价格谈判靠的是本身的实力，没有实力只能等待时机。
答：在海尔的市场链流程再造和创新过程中，JIT（准时制）采购配送中心的建立，是对海尔集团采购与配送业务的规模化、网络化、信息化的一次重大整合。这一体系实现了基于订单的采购模式，有效降低了物流采购成本。同时，引入VMI（供应商管理库存）模式，构建了与供应商的战略合作伙伴关系，实现了双方的共赢合作。...
答：海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。2 、双赢，赢得全球供应链网络 海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 ...
答：海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。2 、双赢，赢得全球供应链网络 海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 ...
答：海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单，这些订单的定制产品品种达 7000 多个，需要采购的物料品种达 15 万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了 73 ． 8 ％，仓库面积减少了 50 ％，库存资金减少了 67 ％。2 、双赢，赢得全球供应链网络 海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 ...
答：反而更慢了。IT物流的特点，如周转频率高、批量小、多品种、伏高速度快、个性化，被家电的固定渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输，表面上共享了平台，但由于规模未达到预期，机制不够灵活，反而导致采购成本过高，影响了海尔电脑的价格竞争力。
答：海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个...
答：14. SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络...
答：海尔集团提高存货周转率方法如下：1、优化采购管理：加强对供应商的管理，优化采购流程，降低采购成本，减少库存积压。2、提高产品质量：提高产品质量，减少次品率和退货率，降低库存积压。3、加强生产计划管理：合理制定生产计划，避免生产过剩和生产不足的情况，减少库存积压。
答：我感觉并不矛盾,海尔的物流信息化做的很好,它可以按照JIT理论的要求，计算物料的最迟需求时间、工序的最迟开工时间以及生产设备和人力资源的准时分配，把所有目前需要的资源汇总,第一时间全球范围内获得质优价廉的零部件."JIT"虽然是少量多次,但如果它把企业目前所有需要资源都能祥细汇总,也并不是"少量"...
