管理学的案例分析 那位高手帮我回答下面
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A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。20世纪90年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。
一、病急乱投医遍地设点
20世纪90年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿～4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之抗衡的。90年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着严峻的形势。
为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：
一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；
二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；
三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售；
四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。
这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。
二、彻底失去控制
经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1 000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：
1. 各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。
2. 厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪作他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。
3. 由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。
4. 本厂职工或三产办的门点公开赖账，有钱不还。
5. 外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。
厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。
三、难咽的苦果
由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。
1. 滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。20世纪90年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。
2. 由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。
3. 由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成了一部分损失。
2、总体战略：
1）、根据经营环境和经营状况，结合企业内、外的有利条件，进行资源重组。选择保留贸易公司和建筑装饰业务，放弃房地产业务，选择进入基础设施和柴油机代理行业，在十年内把远大建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的多元化企业。
2）、建立核心领导团队，把由个人经验性决策转向民主科学性决策，减少决策失误。树立正确的经营观念，日常多注意观察和借鉴兄弟公司的成功运作经验和方式。使企业有长足的、稳定的发展空间，大力发展强化企业品牌和企业文化意识，锻造私营企业发展的核心竞争力。
3）、加强对专业技术人才的培养，全面提升企业在营销、设计、施工方面的综合能力，使其达到行业领先水平，提高企业的生存质量和进一步发展的能力。
制定战略目标是做事的基础！
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