如何突破经营能力 提升的“五大”的瓶颈
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企业如何突破发展瓶颈
一、 如何制定企业自身发展定位：
准确的企业定位是企业发展最关键，也是企业战略规划的重要环节，战略规划不仅是指销售模块，更重的是企业要有长远的发展愿景。员工要有使命感，员工和企业有共同的价值观。在《特劳特》的定位理论里企业的定位尤其重要，理论里提到的第一法则，企业进入行业一定要做第一，第一原则就是要注册消费者心智模式。提高消费者在选购商品的关联度，例如：消费者想购买洗发水就想到宝洁，想购买牛奶就想到伊利等。企业在选择行业时首先应考虑能否做到前三甲，大家都知道只有老大才能制定游戏规划，才有定价权和话语权。这就是第一原则，在行业里谁有定价权谁就有话语权，这就是我们通常说的领袖法则。价格决定企业的未来，决定企业的产品定位与消费群体定位。在行业里不仅要抢占足够的市场份额，还要有合理的利润，企业才能在行业里方能立于不败之地。我们可以清楚的看到，美的集团在纵向发展的同时也开始进入照明行业（横向发展），美的集团的利润率明显下降，已看不到在央视媒体广告大手笔的投入，减少市场费用投入等。看得见的是人员在不断缩编，市场份额萎缩。视乎想通过降低费用来提高市场竞争力。因此，企业在横向发展时一定要保持合理的利润，否则，企业难以突破发展瓶颈。切记，不要入行就想用价格战来赢得市场地位。价格战的结果是伤敌一千自损八百，损害企业的合理利润，降低品牌的生命力和延续性。 企业在纵向一体化发展时，需要注重的是产品力和品牌力的提升。产品品质是企业的生命力，许多企业把产品质量比喻成生命；今天的质量明天的生命，产品质量是一线企业的命脉。相信大家都知道三聚氰胺事件吧！三鹿乳品在产品质量上把关不严，最终葬送自己辛辛苦苦经营几十年的骨干企业。这个典型的例子值得大家借鉴，产品质量不容忽视！！！关乎企业命脉。产品力的延伸不仅靠的是产品质量，还关联到产品功能、消费者的第一认知感（感知），我们通常说的“人性化”设计。产品研发团队的新产品研发和产品改进建设也很重要。产品研发团队需要了解产品的属性，消费者使用心得、使用问题等信息收集，以便研发出功能新颖适合消费需求的产品，为企业抢占市场份额提供坚强的后盾。近几年，研发团队在研发产品时注重“人性”需求设计。研发团队再也不是“拍脑袋”坐在办公室里搞设计了，他们已经开始做调研、走市场、访客户已经走在了营销From EMKT.com.cn队伍的前列。 保障产品质量的前提，企业要想做大做强离不开品牌力。外企企业动辄就是百年企业与国际一线企业，做全球市场是凭借着品牌的影响力。比如：美国通用、可口可乐、耐克等品牌均已响遍全球，在他们还没有到来，消费者已经了解品牌的发展产品的性能与舒适度，毫不谦让的做到行业的第一（领袖法则，）更多的消费者相信外资企业原因很简单，外资企业用一百年的时间来打造自己的品牌，他们不会因为降低产品质量提高利润率来牺牲几代人打下的品牌基础，尤其注重自己的产品质量与利润率。每年用更多的费用用于产品研发与品牌建设。我们看到耐克在哪些场所做企业宣传，通用用那些手段做品牌传播，可口可如何注重知识产权和品牌保护。前几年快速发展的中小型企业秦池、爱多、三株口服液等一夜之间付诸东流，他们只注重销售金额、不关心产品质量、忽略品牌建设，最终酿成苦果只有自己知道。 中国一些企业领导喜欢眉毛胡子一把抓，埋头事物性工作，从而忽略了组织文化、战略规划、产品质量提升与研发、品牌培养、人才培养等基础工作，表现的更像一名员工。则西方一些优秀公司，非常强调企业文化，重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。公司规模虽然大，但出现混乱的情况小，就是因为每个人有相当的文化约束力，当然这与西方社会普遍的宗教信仰有关。 二、 市场份额≠利润 少数中小型企业只注重市场份额的抢占，却忽视了企业的生存命脉——利润。例如:现代的年青人，前半生用青春换“钱途”，有半生用财富换健康。部分人只拥有了前半生，却没有分享自己的劳动果实的健康万年。少数中小型企业只重视市场拓展、市场份额的抢占，费用巨大、促销不断等，最终盈利能力低下酿成支不抵债、关门大吉的结果。那么，作为发展型企业一定要适时健康发展，利润应放在首位。企业最大的痛苦就是：“企业还在钱都是银行的了” 企业发展不仅要有长远的战略规划，而且要关注产品的毛利润率和市场基础建设。中国企业的快速成长非常惊人，每年以50%以上的增长率快速发展。分析其原因有两个方面，一方面是与中国市场经济蓬勃发展有关，另一方面是与中国三四线市场的消费需求不断增加有关。中小型企业究竟是以提升市场份额为先，还是以占有率为先呢？还是保持产品的利润率？笔者很难给出答案，我们不妨参考一下外资企业。比如说XM电工，虽然年销售额在5亿元人民币左右，始终保持着合理的毛利率。在行业里却有一定的市场地位和品牌知名度，无论是品牌影响力，还是企业的发展均处于健康良性。当然，这些企业会随着国家经济的调控，在市场份额上会有波动，一旦经济环境变好他们的发展会很快，这就是我们说的厚积薄发吧！ 外资企业在年中调整自己在年初制定的销售产值目标，中国企业很难理解。他们不断在执行中调整目标的不是为了牺牲销售，而是为了进一步夯实市场基础，巩固自身抗风险的能力。他们常常用中国的话说:“留得青山在，不怕没材烧”。不因一些市场份额没有得到而感到沮丧。 国内的一些中小型企业呢！为了抢占别人丢下的少量市场份额，拼命的争抢一旦到手就是鸡肋，价格拼杀的透明度较高、市场格局也被打乱等等因素。就是你抢到了一定的市场份额，企业的盈利水平较低，市场布局需要长时间调整，企业战略被动打破。 每个企业均有不同的战略意图，很难分晓谁是谁非。不过可以确信的是，不是市场份额大了利润就丰厚。
三、 建立企业内外部的运营管理机制
对于中小型企业来说很难建立、健全企业内外部的运营管理机制。前期是品牌小、市场份额小等原因，要想进来金凤凰还需要有好的梧桐树。初期就健全内外部运营管理机构，实在是有些勉强。回顾中小型企业的发展历程，大多数企业前期是以家族式运营管理，生产销售老板做，财务后台老板娘打理。订单、采购、供应链全靠亲戚做，完全是自家企业自己干的家族式经营。靠的是作坊式经营积累企业的第一桶金。经过一个时期的变化逐步形成自己的品牌，赢得了一定的市场份额和经销商群体。但是，要想在行业里有属于自己的一席天地，那就需要建立具有自身企业特色的内外部运营管理机制和绩效考核制度。内练基本功，对外建立学习交流机制。学习优秀企业的内外部运营管理机制，引进高尖端技术骨干，组建研发退伍。改善生产制造环境，由劳动密集型向半自动化生产转移。淘汰高污染、高耗能、地劣质产品，不断优化生产制造工艺，生产出高质量产品。 对外需要引进高素质综合性管理人才，打造具高效执行力营销团队、拓展市场业务、提高品牌知名度与市场占有率。 中小型企业的战略发展部基本上形同虚设，大多数是老板决策企业的战略发展方向。笔者曾与几位中小型企业主交谈中发现，多数企业没有规划企业自身的战略目标。那么，一个没有形成战斗力的团队，没有长远战略规划的企业如何在经济的浪潮中取得生存！是值得我们中小型企业家思考的命题！ 中小型企业对人力资源梯队发展建设相当滞后。人力资源是企业发展的核心部门之一，一个没有良好企业文化的团队，留不住人高素质管理人才。未能建立学习型组织的团队提拔不出优秀的管理人才。缺乏对“空降兵”人才的引进，团队没有活力，也不能很好的激发团队的潜质。总之，人力资源跟不上企业的发展建设。那么，中小型企业如何建立自己的人力资源队伍呢！那就是我们常常说的选、育、留。 首选就是留住人，营造良好的企业文化氛围留住人。建立学习型组织，打造精兵强将，培养出具有竞争优势的综合型管理人才提拔人。然后就是合理的引进外部人才的加入，吸收外部精华取长补短发展壮大！ 制约中小型企业的另一个发展因素就是用人机制，中小型企业主很难做到责权利管理，也就是我们通常说的责、权、利不清。这一类型的企业主不愿意放权可以理解，他们期初辛辛苦苦苦打拼创建属于自己的企业，企业能有今天的发展实属不易。就像一手养大的孩子一时不能容忍他人来指手画脚的管教。自认为对行业的熟悉程度和敬业度是“外来人”难以做到的。所以就处处“关心”处处“留意”。宁愿错听：“家族成员”的意见，不信职业经理人的操守！企业虽然成立各部门的运营管理机制，但是，还是老板一人说了算。未能充分发挥职业经理人的管理优势。因此，企业要逐步的授权哪些具有担当责任的职业经理人。没有好的工作环境难以培训出优秀的职业经理人，这就是中国只出来一个优秀的职业经理人叫唐骏。可国外有多少优秀的职业经理人呢……伙伴们，让我们共同努力推进中国职业经理人的营销退伍，延长职业经理人的职业寿命！ 四、打造具有高效执行力的管理团队 如何打造优秀的执行力管理团队呢？一支具有优秀的管理团队不是以个体形式出现，他们往往是以群体形式出现。这个团队灵魂是首任“长官”的士气所决定的，是他赋予这个团队灵魂，团队的灵魂一旦形成就是强大的堡垒，战无不胜攻无不克的高效执行力团队。 很多人不知道执行力从哪里开始，什么叫执行力？执行力的定义：高效地完成上级赋予的任务（目标）叫执行力。执行是过程，力是结果。团队的管理不仅要重视结果，更要关注过程，有好的过程就会有好的结果。这就是中国企业与外资企业的差别，国内一些企业只重视结果，不关注过程。做业务靠的是“威逼利诱”，透支市场的销售。 那么，执行力与决策层有无关系呢？不妨我们先把执行力分解理会，执行力究竟是由上至下还是由下至上呢！许多人均有不同的理解和认知，执行力是由上至下的执行管理，决策层首先要执行公司的战略意图，再有部署逐级执行落地，实现企业阶段性的胜利。（仅代表个人观点）团队的决策层在执行过程中往往是两种类型，一是集权型领导（决策层），二是授权性领导（组织）。我们今天想谈的是第二种授权型领导，往往是由上至下的执行。一个项目的出台首先是领导层先予以执行，领导首先是团队的第一执行人，然后分解到各层去执行管理。很多人都喜欢足球，球队的教练是第一执行人，他要执行每次股东赋予的任务。充分地理解消化，然后把目标分解成可执行的动作讲解给球队，形成团队的目标。使所有团队成员有共同的愿景、使命，激发团队士气共同实现团队价值。 踢球是过程，比分是结果，我们唯一能改变的是过程。在整场比赛过程中，教练要随时掌握场上的形式变化和球队成员的状态，适时作出换人和攻防策略。只有每个队员执行好教练的战术思路就有好的结果。无论是教练还是队长乃至一线球员都在做一个动作就是攻破对方的球门，目标只有一个踢好每一场球，每一次接传球都要用心完成。信息好的过程会有好的结果！ 那么，怎么理解力呢？我们说过力就是结果，就是比分，就会有高低、输赢之分。我们通过一个例子来说明执行力的步骤。例如：小王去买鱼，我们晚上吃鱼。如果决策者只下达买鱼的指令时，会出现什么样的情况呢！小王能很好的完成任务吗？想一想小王在执行中会遇到什么困难！ 1、买什么种类的鱼（淡水鱼还是海水鱼，那一种类呢？） 2、买什么价位的鱼 3、买几条鱼 4、买多少重量的鱼……一系列的问题没有标准可以执行！结果可能会是南辕北辙。 那么，如何让决策层在执行过程中得到满意的结果呢！我们换一种由上至下的执行方式来分析一下。作为项目的第一执行者的话，应该怎么下达指令呢？ 还以买鱼为例，小王，一个礼拜了我们没有几乎没有改善伙食，为了庆祝本周顺利完成生产线改进工作，周六晚上17:30到我家吃酸菜鱼，让你好好地品尝一下我的厨艺。麻烦你去新发地农贸市场买一条草鱼，最好是新鲜的活鱼，回来后我会检查的啊！重量在大约3-4斤，够我们4人吃的就可以了。对了这里有50元钱不要超出费用啊，超出自负。若有什么疑问可以打电话给我……。结果会是怎么呢！（想一想，这段话里哪些是值得我们借鉴的呢！） 因此，打造具有高效执行力团队的流程是：第一找一位具有执行能力的自然人赋予他使命。第二、 对其进行目标培训、学习给其规划发展愿景。第三、与企业有共同的价值观 。第四、在团队内部树立学习的榜样，第五、建立团队内部良好的沟通平台。第六、建立分级逐步的授权机制。第七、建立严格的监督管理体系，做到监督面前人人平等，不因为信任而失去监督。很多企业均因为监督不利，酿成不可换回的经济损失。可见，信任不等同于监督管理，良好的监督体系才能使企业繁荣昌盛。
企业的发展离不开个人的成长，企业决策者能力很大程度上掌握着企业的发展方向，一个有丰富阅历的舵手才能够平稳驾驶自己的商业巨轮。另外企业的发展也离不开商业资源的获取，高效的融资平台和广泛的人脉资源都是必不可少的发展动力，可适当的加入一些圈子，扩展人脉，提升个人成长，获取商业机会。
另外，需做好以下几点：
一、如何制定企业自身发展定位
准确的企业定位是企业发展最关键，也是企业战略规划的重要环节，战略规划不仅是指销售模块，更重的是企业要有长远的发展愿景。员工要有使命感，员工和企业有共同的价值观。
企业在纵向一体化发展时，产品品质是企业的生命力，许多企业把产品质量比喻成生命；
保障产品质量的前提，企业要想做大做强离不开品牌力。
强调企业文化，重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。
二、市场份额≠利润
少数中小型企业只注重市场份额的抢占，却忽视了企业的生存命脉——利润。
要关注产品的毛利润率和市场基础建设。
三、建立企业内外部的运营管理机制
对外需要引进高素质综合性管理人才，打造具高效执行力营销团队、拓展市场业务、提高品牌知名度与市场占有率。
四、打造具有高效执行力的管理团队
知易行难，关键要要改善革新的意识
一是对宏观经济形势关注不够，缺乏前瞻性和预见性；
二是对国学智慧学习不够，缺乏从古人智慧中探寻企业经营规律的能力；
三是对战略理论掌握不够，缺乏构想企业战略体系的能力；
四是对现代企业治理知识学习不够，缺乏运用现代企业治理观念治理企业的能力；
五是对中外企业总体发展现状了解不够，缺乏横向标杆意识；
企业家如何突破经营能力“五个不够和五个缺乏”的瓶颈，全面快速提升企业家经营能力，应采取如下五大对策：
一、经常聆听着名专家宏观经济形势讲座，提升前瞻性和预见性
宏观经济涉及政治、经济、社会、文化、科技等各个方面，一般只从电视、网络关注经济学家只言片语往往是碎片化的，不系统的，要想整体把握宏观经济发展大 势，还必须拿出时间专门聆听当今着名经济学家对宏观经济的分析和研判，进而从宏观层面了解中国经济面临的形势和未来的发展趋势，找到自己企业在整个宏观经 济发展中的位置，提升前瞻性和预见性。那么到哪里才能寻找到真正的经济学名家、大家呢？北京大学信息学院高层培训中心“经营方略（EMBA）总裁高级研修 班”根据企业家的特点，特设计了宏观经济专门模块，邀请郎咸平、陈淮、雎国余、巴曙松、龙永图、邱毅、李稻葵、樊纲、钟朋荣、陈全生等着名经济学家组成豪 华阵容，为学员提供最前沿、最高端的宏观经济形势课程，企业家可以通过在与这些名家、大家零距离的交流中，深刻获知最权威的国际、国内宏观经济形势走势、 解读，同时还可以通过近距离的提问和请教，解决自己心中久未厘清的形势困惑。
二、相对系统的学习国学智慧，提升探索治企规律的能力
中华国学智慧博大精深，尽管其已越千年，且多服务于政治、军事，但由于其探索的是客观事物发生发展的规律，因此，无论沧海桑田变换千年，其具有的思想光辉 对当今企业经营发展仍然具有现实指导意义。海尔张瑞敏秉承着做大事不做大官的理念，向孔子学做人，向老子学做事，向孙子学战略的人生哲学，有效地将中国的 传统思想融入现代经营，巧妙地利用现代管理学进行有效创新，使海尔走向了一条创新之路。北京大学信息学院高层培训中心“经营方略（EMBA）总裁高级研修 班”项目安排的“国学智慧与人文修养”模块，邀请楼宇烈、曾仕强、杨立华、傅佩荣、张松辉、钱文忠等着名国学大师，将最有益于提升企业家经营智慧的儒学、 道学、兵学、易学作为讲授重点，重点设计了儒家思想及修身与治世、道家思想与企业管理、孙子兵法与现代商战、周易与管理、变易之道等内容，以达到助力企业 家从国学智慧中，探寻企业经营规律的目的。
三、深入学习战略学知识，通过战略思维工具的掌握，有效提升战略构想能力
战略是对未来做出的今天构想，是企业行动的纲领，一个企业家不一定是战略理论家，但一定是战略的实践家，因为企业发展的每一步，都是战略构想与战略实践的完美结合，但由于中国民营企业大多是中小企业，企业家的战略构想往往停留在企业家脑海中的一种朦胧意识，在自己亲力亲为的督促推进下，实现了这个想法，这 种对未来的思考习惯，只能说是具备一定的战略素质，还不能说具备了科学的战略构想能力，一旦企业发展壮大到一定程度，这种思考习惯，就很难指导企业进行全 面、准确和有效的战略设计。为此，企业家一定要深入学习战略学知识，掌握战略思维工具，进而有效提升自己的战略构想和设计能力。北京大学信息学院高层培训 中心“经营方略（EMBA）总裁高级研修班”邀请刘红松、洪兵、江英、周培玉等着名战略专家，为学员们提供战略思维方法、战略体系设计、战略核心竞争力构 建、战略跨越发展案例分享等，使企业家通过专业学习，迅速提升自己战略构想能力，提升战略实施能力，战略转型能力。
四、全面学习现代企业治理知识，提升运用现代企业治理观念治理企业的能力
现代企业竞争日趋激烈，传统企业治理方式已经不能适应新的形势，公司治理结构、危机与财富风险管理、企业资本运作、商业模式创新、兼并收购与非传统投资、 营销与品牌建设、企业文化建设等现代企业治理名词和手段，不断跃入企业家面前，如何全面理解其内涵，并从容驾驭这些手段，企业家就必须通过学习获得真知。 北京大学高层培训中心“经营方略（EMBA）总裁高级研修班” 项目邀请朱少平、张勇、黄俊立、韩庆祥、朱武祥、温元凯、黄飞、万钧、路长全等着 名现代企业治理专家学者，专门设计了企业投融资与法律实务、公司治理结构、危机与财富风险管理、中小企业创业板上市、私募股权投资基金、商业模式创新、兼 并收购与非传统投资等实战课程，可以有效增长企业家现代企业治理能力。
五、了解中外企业发展现状，增强向标杆企业看齐意识
企业如何在行业中成为领军企业，只注重关门办企业不行，必须具有寻找标杆企业意识，才能克服固步自封的现象。北京大学信息学院高层培训中心“经营方略 （EMBA）总裁高级研修班”项目邀请具有跨国公司高管经历的师资，专门设计了国际化公司案例分析模块，本模块设计了大公司的国际化资源战略、国际化公司 资本运营、商业模式、国际化公司的形成与发展课程，同时各课程教授专家在授课中，引用的大量中国着名企业经营案例，以及每一个学员的企业各具特色的典型案 例，都使企业家在学习的过程中，开阔了视野，寻找到了标杆企业，明确赶超目标，进而全面推进企业实现跨越式发展。
