如何构建企业项目管理体系
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-07-20
我们经常会看到这样的情况，当一个强势项目经理到项目中，项目往往能取得成功，而离开这个项目经理，项目就可能马上失败。企业的项目成败往往取决于个别项目经理的能力，企业也养成了对于个人依赖的惯性。但是对于一个管理成熟度高的企业而言，企业依赖于流程，依赖于组织体系，而不是个人，任何个人的去留，对企业的影响不大。因此，靠个人的能力还是靠组织的能力，就成为区别一个企业是否成熟的重要标志。
特别在一个以项目管理逐渐成为企业的主要管理方式时，企业的项目管理成败就不能完全依赖于单个项目经理的能力。PMI认为一个企业要保证项目的持续成功，人人能力与组织能力都是两个前提因素，要提升项目管理能力，就要从个人能力与组织能力双方面进行提升。什么是组织项目管理能力？就是组织在流程上，组织结构上，文化上，是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人到了这个组织，都能按照预定的流程，在组织平台上进行项目管理，并且项目的成功率能大大提高。那么如何提升组织项目管理成熟度，构建企业项目持续成功的保障平台，在现代企业中至关重要。
一、通用的企业项目管理方法。
现在业界都有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但他们往往是一些通用的原则，很难很快在企业中实际应用起来。而企业的运作环境，行业的差异性非常大，因此需要企业能结合企业项目运作特点与已有的项目管理实践、业界的项目管理标准，如PMBOK，APMBOK等，开发一套适合本企业的项目管理流程与操作指导。而这些项目管理流程能与业务运作流程结合起来。如如何做项目管理计划，就要结合本企业项目运作的流程。判断一个项目管理方法是否为企业的项目管理方法，通常的标准就是，项目管理流程是否与业务运做流程进行了集成。爱立信在1989年，当时为了向客户证明企业的项目管理能力，同时给项目经理提供一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但这时候还只能算项目经理的一个工具箱，还不是一个企业的项目管理方法。因此在1994年，爱立信成立一个专门开发项目管理流程的小组，升级PROPS，将PROPS由之前的方法论，升级为基于流程、角色与活动的项目管理流程，并与业务运作流程紧密集成。开发完成后，在爱立信全球公司进行了推广，到1996年，爱立信公司15000人接受PROPS的培训认证。PROPS的开发不但为爱立信全球项目管理的成功作出了很大功劳，更成为了爱立信品牌的一个标志。另一个例子就是蓝色巨人IBM，经过多年的实践总结与开发，开发了一套世界项目管理方法论WWPMM.
通用的项目管理方法的好处，在于能在企业构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验，建设项目管理实践库。项目管理实践库是企业项目管理的重要智力资产，员工重复使用企业实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。
二、建立公司项目管理办公室PMO
一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必须有个组织体系来保障。PMO是项目型组织的一个重要标志。PMO的职责往往会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开始在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开始只定位为：项目经理支持办公室，主要职责是培养项目经理，并为项目经理提供日常指导。PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到2002年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。因此PMO重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。到2005年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。2005年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（2005年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与持续改进，到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4.2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4.12，相对1999年测评得分1.5分，项目管理成熟度提升了非常大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。
三、项目管理IT平台建设
现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目计划就起不到一个指导与监控的作用。同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目经理呢？这都需要一个好的IT平台。同时对于组织而言，如何有效的监控项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以通过ERP系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是一个难题。除了一个好的政策外，良好的IT支撑必不可少。对于项目分散在全球130多个国家，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT平台，怕难以监控项目的状态的。
对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集成的项目管理工具，可能并不多。在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目管理上，具有无可比拟的优势。而研发项目上，感觉IBM的RPM功能还是相当不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于人的项目管理能力提升。大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。
四、项目经理培养体系
项目管理的最重要的主体在任何时候都是项目经理，如何培养项目经理也永远是企业不可忽视的人力资源工作重点。现在很多企业，说到培养项目经理，想到的就是考PMP或者一个通用的培训。如果参考下成熟的企业怎样做，或许你会有更新的想法。如爱立信1995年-1996年在美国开发了项目经理能力模型，并根据能力模型分解，定义不同级别的项目经理能力要求。根据能力要求，开发分层分级的培养课程。一套非常完善的人力资源体系：选人/育人/用人/留人体系是在项目经理培养体系中必须要考虑。另一件重要的事情也是容易忽视的事情，别忘了除了培养项目经理外，还有核心团队成员的项目管理能力，职能经理对项目的支持与配合能力，项目赞助人作如何发挥赞助人角色的能力，这都需要在项目经理培养体系中要考虑的。因此叫企业项目管理培养体系或许更合适。
五、项目管理文化建设
说到文化建设，可能比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。其中重要的就是建立项目经理独立的职业通道，建立项目维度的绩效考核与授权体系等。很多企业往往意识不到这点的重要性，认为项目经理职业通道并不重要，一般企业会有技术通道与管理通道，他们会将项目管理放在技术或专业通道里，其实项目经理从工作性质而言，项目管理处在技术与管理之间的一个岗位（也就是为什么对于项目经理的能力要求需要技术与管理等综合技能的原因之一），放在技术与管理任何一边，都难以体现项目管理工作的本质，而造成项目经理职业通道不清晰，企业项目管理文化难以形成。因此，在很多项目管理比较先进的企业，往往设置了项目经理独立的职业通道。如爱立信/西门子等，同样项目维度的绩效考核与授权体系也非常重要，很难想象，一个项目型的企业，项目经理作为企业与客户的接口，而事事都需要与公司请求，项目决策的效率会是怎样。客户又如何能相信项目经理？又如项目经理对项目团队成员没有考核权，项目成员由职能经理考核，项目经理还怎样调动成员的积极性——这都是企业项目管理体系的非常重要的部分。
行业、企业之间确实千差万别，但在项目管理通用实践上是大同小异的。如果构建企业项目管理体系，除了以上外，项目组织的构成，企业组织结构的调整等都是非常重要的部分。但企业是否需要构建整套体系，完全处决于企业所面临的问题，把钱花在刀刃上，如何解决企业的短木板，这永远是企业最实际的思考。
请教:如何构建房地产企业三级计划管理体系?跟项目开发一级节点、二级...
答：1，如何构建房地产企业三级计划管理体系：一级计划体现的是公司的经营：公司经营目标的制定的项目里程碑节点、成果、现金流等控制计划。二级计划体现的是成果，是围绕项目整体目标落实，制定的项目开发各阶段专项工作成果控制计划。三级计划体现的是过程，是围绕项目开发各阶段成果目标，制定的工作实施或专项作业...
如何推动企业项目管理体系?
答：项目管理体系的建设是一个系统工程，从表层上体现的是一个制度的建设，实则是一种管理模式的导入，任何好的管理模式的落地都需要前提条件，配套相关管理制度和运行环境去保障。使用日事清的计划管理对项目体系的推行，势必带来企业管理制度等各方面的改变和优化。项目管理的推行，不是一朝一夕能够完成的，...
如何建设企业安全生产管理体系
答：通过建立安全标准化管理手册,推进项目进行,管理手册是将安全管理加以提升、规范的纲领性文件,是指导企业实施安全标准化建设项目的重要纲领性文件,通过管理手册对项目目标进行分解,将推行安全生产标准化建设项目的目的、意义、安全生产标准化建设的相关术语、安全生产标准化建设项目管理方针、具体实施内容、应急救援、作业规范...
构筑房地产开发企业多项目运作的管理基石?
答：通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。业务流程体系 清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系...
如何构建项目型企业 精益项目管理之道
答：因此，企业想要实现精艺研发必须要建立知识管理工程管理平台，遵循“知识积累——创造——应用——形成知识平台——再积累——再创造——再应用——形成新的知识”这样一个循环过程.任何进人到知识管理平台的知识需要有相关的负责人员进行知识的分类、摘取、更新、批准和发布，并纳入企业的考核机制，从而形成...
如何构建集成化的施工项目管理体系
答：4.施工方项目管理目标体系（QCDSE目标体系）：施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety）、环境保护（Enivironment）5.环境保护在项目实施阶段要做到“三同时”：主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。
小企业如何构建高效的研发管理体系?
答：特别是问题中提到公司研发、销售互相扯皮的现象，可以参考IPD是如何通过建立Marketing/产品管理部来解决这一问题。IPD中会建立一个产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系的部门，与研发部、市场部（销售）共同构成“研发铁三角”。产品管理部会基于客户的需求以及竞争力的需求，不是基于研发能力来...
如何实施项目管理?
答：二：培训项目管理骨干 公司最大的成本是未经培训过的员工。想要成功推行项目管理，核心骨干的培训势在必行。培训内容应以掌握项目管理流程、工具、方法为主体，学以致用，应用才能创造价值。三：构建并全员了解项目管理体系 使全体员工能够理解现代项目管理体系的最大特征是模块化与系统化，是多领域理论与...
如何建立和完善建筑工程施工项目有效管理机制
答：建立项目管理的模式与组织构架问题：一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。建立一个严密的合同网络体系问题：一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。与政府规划设计...
组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践目录
答：本文详细探讨了组织级项目管理体系的规划构建，以IBM的全球实践为例，分为多个章节进行深入剖析。首先，第1章概述了组织级项目管理体系的基础概念，强调了其在企业战略执行中的重要性。第2章深入解析了组织战略与项目管理体系的关系，指出战略问题、业务组合策略、项目组合策略以及如何通过资源整合优化项目实施...
特别在一个以项目管理逐渐成为企业的主要管理方式时，企业的项目管理成败就不能完全依赖于单个项目经理的能力。PMI认为一个企业要保证项目的持续成功，人人能力与组织能力都是两个前提因素，要提升项目管理能力，就要从个人能力与组织能力双方面进行提升。什么是组织项目管理能力？就是组织在流程上，组织结构上，文化上，是否建立了以项目为中心的管理体系。任何人到了这个组织，都能按照预定的流程，在组织平台上进行项目管理，并且项目的成功率能大大提高。那么如何提升组织项目管理成熟度，构建企业项目持续成功的保障平台，在现代企业中至关重要。
一、通用的企业项目管理方法。
现在业界都有一些标准的项目管理方法，如PMBOK，但他们往往是一些通用的原则，很难很快在企业中实际应用起来。而企业的运作环境，行业的差异性非常大，因此需要企业能结合企业项目运作特点与已有的项目管理实践、业界的项目管理标准，如PMBOK，APMBOK等，开发一套适合本企业的项目管理流程与操作指导。而这些项目管理流程能与业务运作流程结合起来。如如何做项目管理计划，就要结合本企业项目运作的流程。判断一个项目管理方法是否为企业的项目管理方法，通常的标准就是，项目管理流程是否与业务运做流程进行了集成。爱立信在1989年，当时为了向客户证明企业的项目管理能力，同时给项目经理提供一套标准的项目管理方法，开发了PROPS，但这时候还只能算项目经理的一个工具箱，还不是一个企业的项目管理方法。因此在1994年，爱立信成立一个专门开发项目管理流程的小组，升级PROPS，将PROPS由之前的方法论，升级为基于流程、角色与活动的项目管理流程，并与业务运作流程紧密集成。开发完成后，在爱立信全球公司进行了推广，到1996年，爱立信公司15000人接受PROPS的培训认证。PROPS的开发不但为爱立信全球项目管理的成功作出了很大功劳，更成为了爱立信品牌的一个标志。另一个例子就是蓝色巨人IBM，经过多年的实践总结与开发，开发了一套世界项目管理方法论WWPMM.
通用的项目管理方法的好处，在于能在企业构建通用的项目管理语言，便于企业总结项目管理经验，建设项目管理实践库。项目管理实践库是企业项目管理的重要智力资产，员工重复使用企业实践，可以迅速提升项目管理能力与项目绩效。
二、建立公司项目管理办公室PMO
一个以项目为主要运作方式的企业，除了有项目管理方法与流程外，还必须有个组织体系来保障。PMO是项目型组织的一个重要标志。PMO的职责往往会根据企业的需要与项目化程度不同而不同。爱立信从1999年开始在澳大利亚新西兰公司试点PMO模式时，开始只定位为：项目经理支持办公室，主要职责是培养项目经理，并为项目经理提供日常指导。PMO的绩效与公司业务绩效没有直接关系。到2002年时，公司认为这种PMO模式对公司的价值不大，甚至感觉不到其存在的价值。因此PMO重新定位为组织项目支持办公室，除了项目经理支持办公室的原由职责外，重要的是将PMO的职责与企业业务绩效关联，直接对项目的成败负责。到2005年时候，发展成为了业务交付办公室，不但要负责单个项目的成败，还要关注整个组织的项目组合管理。2005年爱立信项目管理协会将该模式标准化并在全球进行推广，成为目前爱立信PMO的标准模式。为了衡量组织项目管理成熟度，爱立信在1999年引进CPQ（2005年重新定制开发改名为PEMA），OPM3前身，一直对项目管理方法论与推行程度进行评估与持续改进，到2005年评估时，爱立信全球项目管理方法得分4.2；澳大利亚新西兰分公司项目管理推行得分4.12，相对1999年测评得分1.5分，项目管理成熟度提升了非常大的一步，可见PMO的设立对于组织项目管理成熟度，保障项目成功的重要性。
三、项目管理IT平台建设
现代的项目的复杂度高，往往需要多人，多个部门的协作。如何保证项目信息能有效的在项目团队间进行共享，对于项目的成败至关重要。如果一个项目计划制定好后，只放在项目经理一个人的电脑里，别的项目成员无法共享，这个项目计划就起不到一个指导与监控的作用。同时项目成员分散在各地的工作，如何反馈给项目经理呢？这都需要一个好的IT平台。同时对于组织而言，如何有效的监控项目的成本与项目状态呢？一般而言项目涉及的物料成本可以通过ERP系统记录，但项目成员工时成本，如何记录并分摊到项目成本，这是一个难题。除了一个好的政策外，良好的IT支撑必不可少。对于项目分散在全球130多个国家，并且很多项目在同时开工的企业，如爱立信。没有一个好IT平台，怕难以监控项目的状态的。
对于目前的项目管理工具很多，适合构建协作平台并能与其他系统进行集成的项目管理工具，可能并不多。在业界比较出名的是P3，该软件在工程项目管理上，具有无可比拟的优势。而研发项目上，感觉IBM的RPM功能还是相当不错的。但是切记：工具本身只是个工具，推行项目管理工具，一定要着重于人的项目管理能力提升。大型的项目管理工具往往复杂，易用性不好，推行的阻力较大。但企业要构建一个企业项目管理体系，这步路是必须要走的。
四、项目经理培养体系
项目管理的最重要的主体在任何时候都是项目经理，如何培养项目经理也永远是企业不可忽视的人力资源工作重点。现在很多企业，说到培养项目经理，想到的就是考PMP或者一个通用的培训。如果参考下成熟的企业怎样做，或许你会有更新的想法。如爱立信1995年-1996年在美国开发了项目经理能力模型，并根据能力模型分解，定义不同级别的项目经理能力要求。根据能力要求，开发分层分级的培养课程。一套非常完善的人力资源体系：选人/育人/用人/留人体系是在项目经理培养体系中必须要考虑。另一件重要的事情也是容易忽视的事情，别忘了除了培养项目经理外，还有核心团队成员的项目管理能力，职能经理对项目的支持与配合能力，项目赞助人作如何发挥赞助人角色的能力，这都需要在项目经理培养体系中要考虑的。因此叫企业项目管理培养体系或许更合适。
五、项目管理文化建设
说到文化建设，可能比较虚。但我们可以通过一些必要的工作来影响企业文化。其中重要的就是建立项目经理独立的职业通道，建立项目维度的绩效考核与授权体系等。很多企业往往意识不到这点的重要性，认为项目经理职业通道并不重要，一般企业会有技术通道与管理通道，他们会将项目管理放在技术或专业通道里，其实项目经理从工作性质而言，项目管理处在技术与管理之间的一个岗位（也就是为什么对于项目经理的能力要求需要技术与管理等综合技能的原因之一），放在技术与管理任何一边，都难以体现项目管理工作的本质，而造成项目经理职业通道不清晰，企业项目管理文化难以形成。因此，在很多项目管理比较先进的企业，往往设置了项目经理独立的职业通道。如爱立信/西门子等，同样项目维度的绩效考核与授权体系也非常重要，很难想象，一个项目型的企业，项目经理作为企业与客户的接口，而事事都需要与公司请求，项目决策的效率会是怎样。客户又如何能相信项目经理？又如项目经理对项目团队成员没有考核权，项目成员由职能经理考核，项目经理还怎样调动成员的积极性——这都是企业项目管理体系的非常重要的部分。
行业、企业之间确实千差万别，但在项目管理通用实践上是大同小异的。如果构建企业项目管理体系，除了以上外，项目组织的构成，企业组织结构的调整等都是非常重要的部分。但企业是否需要构建整套体系，完全处决于企业所面临的问题，把钱花在刀刃上，如何解决企业的短木板，这永远是企业最实际的思考。
答：1，如何构建房地产企业三级计划管理体系：一级计划体现的是公司的经营：公司经营目标的制定的项目里程碑节点、成果、现金流等控制计划。二级计划体现的是成果，是围绕项目整体目标落实，制定的项目开发各阶段专项工作成果控制计划。三级计划体现的是过程，是围绕项目开发各阶段成果目标，制定的工作实施或专项作业...
答：项目管理体系的建设是一个系统工程，从表层上体现的是一个制度的建设，实则是一种管理模式的导入，任何好的管理模式的落地都需要前提条件，配套相关管理制度和运行环境去保障。使用日事清的计划管理对项目体系的推行，势必带来企业管理制度等各方面的改变和优化。项目管理的推行，不是一朝一夕能够完成的，...
答：通过建立安全标准化管理手册,推进项目进行,管理手册是将安全管理加以提升、规范的纲领性文件,是指导企业实施安全标准化建设项目的重要纲领性文件,通过管理手册对项目目标进行分解,将推行安全生产标准化建设项目的目的、意义、安全生产标准化建设的相关术语、安全生产标准化建设项目管理方针、具体实施内容、应急救援、作业规范...
答：通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。业务流程体系 清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系...
答：因此，企业想要实现精艺研发必须要建立知识管理工程管理平台，遵循“知识积累——创造——应用——形成知识平台——再积累——再创造——再应用——形成新的知识”这样一个循环过程.任何进人到知识管理平台的知识需要有相关的负责人员进行知识的分类、摘取、更新、批准和发布，并纳入企业的考核机制，从而形成...
答：4.施工方项目管理目标体系（QCDSE目标体系）：施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety）、环境保护（Enivironment）5.环境保护在项目实施阶段要做到“三同时”：主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。
答：特别是问题中提到公司研发、销售互相扯皮的现象，可以参考IPD是如何通过建立Marketing/产品管理部来解决这一问题。IPD中会建立一个产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系的部门，与研发部、市场部（销售）共同构成“研发铁三角”。产品管理部会基于客户的需求以及竞争力的需求，不是基于研发能力来...
答：二：培训项目管理骨干 公司最大的成本是未经培训过的员工。想要成功推行项目管理，核心骨干的培训势在必行。培训内容应以掌握项目管理流程、工具、方法为主体，学以致用，应用才能创造价值。三：构建并全员了解项目管理体系 使全体员工能够理解现代项目管理体系的最大特征是模块化与系统化，是多领域理论与...
答：建立项目管理的模式与组织构架问题：一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。建立一个严密的合同网络体系问题：一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。与政府规划设计...
答：本文详细探讨了组织级项目管理体系的规划构建，以IBM的全球实践为例，分为多个章节进行深入剖析。首先，第1章概述了组织级项目管理体系的基础概念，强调了其在企业战略执行中的重要性。第2章深入解析了组织战略与项目管理体系的关系，指出战略问题、业务组合策略、项目组合策略以及如何通过资源整合优化项目实施...
