怎样做好一个工厂管理者
kuaidi.ping-jia.net 作者：佚名 更新日期：2024-05-02
在小工厂里怎样做好一个管理人员？
一. 理解工厂的本质
设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。
赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。
一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。
二. 理解客户
1. 客户的需求
现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：
1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责
1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责
1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责
1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责
1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责
1.6. 产品能否如期交货 PMC负责
1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责
1.8. 售后服务是否良好 市场部负责
2. 客户反馈的信息
客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：
2.1. 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课
2.2. 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课
2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门
3. 客户信息的处理
客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。
三. 理解工厂的职责
公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：
1. 开源：
公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。
而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。
2. 节流：
即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。
既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。
工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。
现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。
工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理
四. 品质管理
品质管理存在于工作的每一时间，每一地点
品质管理分为产品品质管理和工作品质管理
1. 产品品质管理
影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。
1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）
1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况
1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格
1.1.3. “人”的岗位职责是否明确
1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引
1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现
1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理
1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理
1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策
1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同
1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施
1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）
1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商
1.2.2. “机”采购回厂后有无验收
1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表
1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况
1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引
1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗
1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动
1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）
1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择
1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验
1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验
1.3.4. 安规部品有无制定控制程序
1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力
1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论
1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。
1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商
1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。
1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护
1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.
1.4. “法”的控制点为：
1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》
1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格
1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核
1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化
1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训
1.5. “环”的控制点为：
1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行
1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行
1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行
1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害
1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控
1.5.6. 消防和作业安全有无监管
2. 工作品质管理
工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：
2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。
2.2. 部门的责任有无明确划分
2.3. 部门的内部架构是否齐全
2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰
2.5. 部门的运作程序有无明确规定
2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接
2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨
2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少
工作品质管理遵循的原则是：
人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督
也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”
五. 成本管理
品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。
产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.
1. 降低物料的采购, 储存, 消耗成本
物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,.
1.1. 降低采购成本控制点为:
1.1.1. 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核
1.1.2. 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入<合格供应商名册>, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力.
1.1.3. 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期
1.1.4. 在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚
1.1.5. 对采购部的考核目标为:
1.1.5.1. 采购订单按时完成率
1.1.5.2. 来料不合格率
1.1.5.3. 补换料按时率
1.2. 降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为:
1.2.1. 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估
1.2.2. 对货仓执行安全库存和最高库存管制
1.2.3. 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制
1.2.4. 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制
1.2.5. 对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制
1.3. 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:
1.3.1. 对每种物料的损耗应有最高限额的管控
1.3.2. 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算
1.3.3. 每月对主料损耗进行评估
1.3.4. 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况
2. 制造成本管理
制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为:
2.1.1. 工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准
2.1.2. 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升
2.1.3. 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费.
2.1.4. 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时
2.1.5. 控制加班比例和审批
2.1.6. 提高机器设备的利用率
2.1.7. 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间
3. 品质成本管理
品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失.
品质成本管理的控制点为:
3.1. 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗.
3.2. 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。
3.3. 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。
3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.
3.5. 从事品保人员比例的控制
4. 管理成本管理
管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:
4.1. 对各部门的管理架构进行审批和精简
4.2. 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则
4.3. 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.
4.4. 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估
4.5. 水, 电, 汽的节省应管理
4.6. 会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会.
品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累. 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先. 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石. 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上. 这是工厂管理成功与否的最低标准.。
一名优秀的管理者，德才兼备是必须的，但是要先有德才行，只有个人品质有保证了才能更好地施展才华，福慧顺认为如果品行不端，员工就会产生不信任感，信任是一个团队的基石，失去了员工的信任，想要再管理好他们就是天方夜谭了。
还有就是责任心，责任心是指个人对自己和他人所负责任的认识、情感和信念，是一个人应该具备的基本素养，作为一名管理者更应该具备责任心。具有责任心的管理者，才会认识到自己的工作在组织中的重要性，才能带领好一个团队。把实现组织的目标当成是自己的目标。没有责任心所有的一切都无从谈起。
第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。
第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得?圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。
做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。
巧了，我曾是一名生产线上的管理者，下面就这一问题谈谈个人看法：
现代企业在要激烈的市场竞争中立足，要关心的有两个方面，一个是顾客的满意度，另一个是生产成本，生产线上的管理者，虽然只是企业基层管理者，却和这两个方面有着直接的联系，在企业中的作用是不言而喻的。
首先：想要做好一名生产线管理者，就基本的要求是“敢要求，会教导”，敢要求，是说要有对部属提出自己的要求的胆识，会教导，是说要有培训、指导，提高员工技术水平的能力。
其次：想要做好一名生产线管理者，要学会沟通，现代企业管理强调人性化管理，员工和我们一样是企业的主人，学会与人沟通的技巧，展现自己的人格魅力，这一点特别重要，因为管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识，促使员工为企业的发展共同出力。
其三：作为一名基层管理者，要做好“四个小”工作。即：订好“小规矩”，引导员工共同遵守，树好“小模范”，让他们去影响周围的人，促进员工共同进步，搞好“小考核”，使员工认识到自己的不足，并激励员工积极向上，抓好“小核算”，成本管理是企业的命脉，没有利润，就没有管理者存在的价值。
其四：抓好团队建设，培养后备人员。
个人的一点小建议，希望有所帮助。
学历高，不等于代表你在工厂管理方面的能力。工厂管理简单的说就是采用相应的手段和办法，使之达到正常的工作秩序和取得较高的经济效益的一种机制。这里面包括着天时地利与人和的多方面的因数。如果你是刚进行管理层的新人，我看先这样做：下基层了解、学习、掌握工艺、技术、指标等知识；和一线的员工多交流，掌握相关的基层信息，多思考查找发现企业存在的问题；事事严格要求自己，尽快形成一个良好的群众基础，这将是你能否顺利开展工作的关键。
工厂里怎么才能做好管理
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怎样才能做好一个工厂基层管理
答：怎样才能做好一个工厂基层管理 由于基层管理者处于顶头上司和员工之间，所以一些管理者就会觉得很多事情不好办。于是在工作中，就会听到一些管理者抱怨工作如何繁忙，总是有做不完的事情，总会有加不完的班，以及总有挨不完...
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答：所以管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持之以恒。第三、应该建立做什么事，负什么责的职权体系组织 企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。第四、应该建立一...
作为一厂之主的我,应该怎样去管理好我的厂呢???
答：管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个...
如何做好一个企业管理者
答：做好一个管理者的方法：知人善任；以身作则；学会沟通；学会授权等等。管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者...
如何能够更好的 做好一个管理人员
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如何做好一个生产管理者?
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怎样去管理一个工厂
答：\x0d\x0a\x0d\x0a 工厂管理的两大目标:品质管理和成本管理\x0d\x0a\x0d\x0a四. 品质管理\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理存在于工作的每一时间,每一地点\x0d\x0a\x0d\x0a品质管理分为产品品质管理和工作品质管理...
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基层管理
以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
7如何成为一个受欢迎的管理者2
一. 理解工厂的本质
设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。
赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。
一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。
二. 理解客户
1. 客户的需求
现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：
1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责
1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责
1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责
1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责
1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责
1.6. 产品能否如期交货 PMC负责
1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责
1.8. 售后服务是否良好 市场部负责
2. 客户反馈的信息
客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：
2.1. 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课
2.2. 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课
2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门
3. 客户信息的处理
客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。
三. 理解工厂的职责
公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：
1. 开源：
公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。
而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。
2. 节流：
即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。
既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。
工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。
现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。
工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理
四. 品质管理
品质管理存在于工作的每一时间，每一地点
品质管理分为产品品质管理和工作品质管理
1. 产品品质管理
影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。
1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）
1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况
1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格
1.1.3. “人”的岗位职责是否明确
1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引
1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现
1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理
1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理
1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策
1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同
1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施
1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）
1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商
1.2.2. “机”采购回厂后有无验收
1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表
1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况
1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引
1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗
1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动
1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）
1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择
1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验
1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验
1.3.4. 安规部品有无制定控制程序
1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力
1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论
1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。
1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商
1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。
1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护
1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.
1.4. “法”的控制点为：
1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》
1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格
1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核
1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化
1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训
1.5. “环”的控制点为：
1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行
1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行
1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行
1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害
1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控
1.5.6. 消防和作业安全有无监管
2. 工作品质管理
工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：
2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。
2.2. 部门的责任有无明确划分
2.3. 部门的内部架构是否齐全
2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰
2.5. 部门的运作程序有无明确规定
2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接
2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨
2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少
工作品质管理遵循的原则是：
人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督
也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”
五. 成本管理
品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。
产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.
1. 降低物料的采购, 储存, 消耗成本
物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,.
1.1. 降低采购成本控制点为:
1.1.1. 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核
1.1.2. 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入<合格供应商名册>, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力.
1.1.3. 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期
1.1.4. 在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚
1.1.5. 对采购部的考核目标为:
1.1.5.1. 采购订单按时完成率
1.1.5.2. 来料不合格率
1.1.5.3. 补换料按时率
1.2. 降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为:
1.2.1. 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估
1.2.2. 对货仓执行安全库存和最高库存管制
1.2.3. 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制
1.2.4. 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制
1.2.5. 对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制
1.3. 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:
1.3.1. 对每种物料的损耗应有最高限额的管控
1.3.2. 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算
1.3.3. 每月对主料损耗进行评估
1.3.4. 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况
2. 制造成本管理
制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为:
2.1.1. 工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准
2.1.2. 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升
2.1.3. 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费.
2.1.4. 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时
2.1.5. 控制加班比例和审批
2.1.6. 提高机器设备的利用率
2.1.7. 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间
3. 品质成本管理
品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失.
品质成本管理的控制点为:
3.1. 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗.
3.2. 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。
3.3. 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。
3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.
3.5. 从事品保人员比例的控制
4. 管理成本管理
管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:
4.1. 对各部门的管理架构进行审批和精简
4.2. 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则
4.3. 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.
4.4. 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估
4.5. 水, 电, 汽的节省应管理
4.6. 会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会.
品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累. 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先. 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石. 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上. 这是工厂管理成功与否的最低标准.。
一名优秀的管理者，德才兼备是必须的，但是要先有德才行，只有个人品质有保证了才能更好地施展才华，福慧顺认为如果品行不端，员工就会产生不信任感，信任是一个团队的基石，失去了员工的信任，想要再管理好他们就是天方夜谭了。
还有就是责任心，责任心是指个人对自己和他人所负责任的认识、情感和信念，是一个人应该具备的基本素养，作为一名管理者更应该具备责任心。具有责任心的管理者，才会认识到自己的工作在组织中的重要性，才能带领好一个团队。把实现组织的目标当成是自己的目标。没有责任心所有的一切都无从谈起。
第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。
第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得?圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。
第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。
第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。
第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。
做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。
巧了，我曾是一名生产线上的管理者，下面就这一问题谈谈个人看法：
现代企业在要激烈的市场竞争中立足，要关心的有两个方面，一个是顾客的满意度，另一个是生产成本，生产线上的管理者，虽然只是企业基层管理者，却和这两个方面有着直接的联系，在企业中的作用是不言而喻的。
首先：想要做好一名生产线管理者，就基本的要求是“敢要求，会教导”，敢要求，是说要有对部属提出自己的要求的胆识，会教导，是说要有培训、指导，提高员工技术水平的能力。
其次：想要做好一名生产线管理者，要学会沟通，现代企业管理强调人性化管理，员工和我们一样是企业的主人，学会与人沟通的技巧，展现自己的人格魅力，这一点特别重要，因为管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识，促使员工为企业的发展共同出力。
其三：作为一名基层管理者，要做好“四个小”工作。即：订好“小规矩”，引导员工共同遵守，树好“小模范”，让他们去影响周围的人，促进员工共同进步，搞好“小考核”，使员工认识到自己的不足，并激励员工积极向上，抓好“小核算”，成本管理是企业的命脉，没有利润，就没有管理者存在的价值。
其四：抓好团队建设，培养后备人员。
个人的一点小建议，希望有所帮助。
学历高，不等于代表你在工厂管理方面的能力。工厂管理简单的说就是采用相应的手段和办法，使之达到正常的工作秩序和取得较高的经济效益的一种机制。这里面包括着天时地利与人和的多方面的因数。如果你是刚进行管理层的新人，我看先这样做：下基层了解、学习、掌握工艺、技术、指标等知识；和一线的员工多交流，掌握相关的基层信息，多思考查找发现企业存在的问题；事事严格要求自己，尽快形成一个良好的群众基础，这将是你能否顺利开展工作的关键。
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