在生产现场管理里，如何才能做到精益生产？
第一招：生产的U型布局
进出料一人担当，组成一个流生产的布局
按工序排布生产线
生产速度的同步化
多工序操作不是多机器操作
作业员多能工化
移动式作业方式
机器设备小型化
把U型线连起来，消除孤岛
第二招：U 型布局的设备
三不原则：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居
容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快
买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大炮
设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口同位置
第三招：一人多序的标准作业
确定制造节拍
确定作业顺序
确定标准手持
搬运工作标准化
少人化
多能工培养
动作的三不政策：不摇头不转身不 “插秧”
第四招：确保设备运转的TPM
实施TPM——日常保养、定期保养、
突发保养、预防保养
日常保养：清扫、润滑、点检
迈向零故障
做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓
遵守使用条件
提升操作工的保养能力
第五招：全面品质管理
追求零不良：100%检查
品质三不政策：不制造不良、
不流出不良、不接受不良
不良杜绝法：一个流生产、标准作业、
全数检查、自主品管、防错装置
第六招：提高现场管理水平的6S
整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
使用目视管理方法
红牌作战
标示
画线定位
不良品示众
第七招：均衡化生产
月计划的平准作用
人喜欢有节拍的平稳工作
混流生产是平准化的最高境界
数量均衡
品种均衡
第八招：快速更换模具
多品种小批量的不经济
方法：彻底6S
迎福进门，驱鬼出门
消除螺栓运动
手动，脚和基准不动
将企业安全生产标准化
生产前准备
第九招：看板拉动系统
1、看板拉动的充方式
2、信息泛滥导致无法交货
3、所有的标识都是看板
4、看板系统是确保信息流的畅通手段
第十招：追求完美持续改善
1、改善的需求为基础
2、并不只做会做的事，应向该做的事挑战
3、应成为改善者，不能成为被改善者
4、彻底的追究真相
5、改善设备之前先进行作业改善
6、改善方案确定之后，首先确认安全和质量
1、现场作业标准
作业标准是生产过程中各种要素的有效组合，它是生产操作人员的行为规范，是现场管理工作的依据，是组织拉动式生产的必要条件。
作业标准的主要内容包括生产节拍、标准在制品、工艺规程和质量标准四个方面。分析具体形式有两种:
①一种是《作业标准指示图表》，具体规定了劳动组合、在制品定额、工艺要求和质量标准等；
②另一种是《标准操作规程》，从操作程序、安全生产、质量要求、刀具使用等诸多方面规定了产品加工全过程操作人员必须遵守的作业标准。
在大量生产方式中作业标准通常由现场管理人员或职能部门制定。在实施精益生产的企业，作业标准主要由生产组长制定，并指导操作人员遵守，必要时还必须给操作人员做操作示范。作业标准悬挂在现场，随着生产发展、科技进步、不断改进完善。
2、现场目视管理
在精益生产方式工工厂里，都要有一个简单而综合的信息显示系统，以便使每个人都能够了解工厂的全面情况。对现场出现的异常情况，如设备故障、质量问题等做出快速反映。谁有办法，谁就会主动地帮助解决。
目视管理的方法通常有以下几种:
①在零件、在制品存放地设立标牌，标明各类零件的存放地点、最低储备、最高储备。这样就能使人们对库存管理、在制品搬运作业等内容一目了然；
②设立生产线停止指示灯或指示板，使人一看就知道生产线的运行状态、故障发生在什么部位、故障形式、解决方法等；
③设置生产管理板，让现场的人知道生产计划情况、完成情况、未完成的原因、是否需加班等；
④标准作业指示图表悬挂在生产线上，使人了解工人操作、生产节拍、作业组合、线内在制品储备量等是否符合标准的需求；
⑤设立安全标志及宣传标志等。
目视化管理，使现场存在的问题表面化，是揭露矛盾，以有利于在职工参与下迅速解决矛盾。这与大量生产方式把它看成是现场管理人员的特权面故意封闭信息的做法截然不同。
3、现场质量管理
精益生产的现场质量管理是全面质量管理(TQC)的重要组成部分。精益生产方式在质量管理上的基本观点是：质量是制造出来的面不是检查出来的，认为一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值、反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。与传统的现场质量管理相比，在观点、方法、手段上都有它独到之处。因此，精益生产方式不设立专职检查员，把保证产品的职能转移到直接操作人员。实行工序质量控制，要求每个作业人员都非常尽职尽责，精心完成工序内的每一项作业，精心对自己生产的零件进行质量俭查。本着后道工序就是“顾客”的观点。绝不向后道工序送交不合格件。要做到这一点是很不容易的，要求操作人员有很强的质量意识，掌握工序质量控制的方法和技能。还要建立起有效地实行工序质量控制的运行体系和考核奖惩制度。
精益生产厂家的这种做法是与传统的质量管理完全相背离的。在大量生产方式厂家长期设置专职检查系统保证产品质量的情况下，实施这个变革措施会遇到很大的阻力，搞不好还会遭到适得其反的结果。一般可采用双轨制的做法，积极创造条件，逐步过渡。从总的趋势看，把工序质量检查放到车间甚至生产班组，依靠直接操作人员实行下序质量控制。这是保证产品制造质量最经济、最有效的途径。
在生产制造过程中，出现一些差错是不可避免的。在如何对待质量问题的处理上，两种生产方式也采取不同的做法。在大量生产方式的工厂里，倾向于把出现的问题看作是随机的事情。只要不超过规定指标，常常不以为然，处理的办法是简单的修复或者把它扔掉。丰田公司则不然，他制定了一套解决问题的制度。对出现的质量问题定期组织作业小组讨论，用“五个为什么”的办法引导生产工人系统地追溯每个差错产生的基本原因，然后提出措施，杜绝差错发生。
在精益生产企业中，为防止操作人员在生产作业中稍不留神出现失误，在操作的设备或工装欠具上装有“防止失误装置”。主要有以几种:
①如果作业失误，零件就不能装在夹具上的装置；
②如果零件有问题，机床就不加工的装置，如果作业失误，机床也不能加工的装置；
③自动纠正作业失误和动作失误然后进行加工的装置；
④前道工序的问题在后道工序检查出来并进行排除的装置；
⑤前工序的工作没做，后工序就不能开始加工的装置。
这种“防止失误装置”，被称之为自动化。意思是赋予机器以人的智慧，出现故障就立即停机，以避免失误。自动化和准时化一起被称为丰田土产方式的两根支柱。
4、现场工具管理
现场工具管理的基本要求是:组织工具的准时供应，保证工具的正常合理使用，降低工具消耗。主要做法是:工具直送工位、定置集配管理和定时强制换刀。
工具直送工位，就是改变由操作工人停机到工具库领工具的做法，而由专门的送刀工直接将工具送到生产线，并将用钝的刀具送到磨刀部集中磨锋。
定置集配管理，就是在生产线的适当位置设立工具集配箱，箱内各类工具，用过的和没用过的都分类定置摆放。
定时强制换刀，就是按照刀具磨钝标准和换刀频次，在加工一定数量零件之后强制换刀。普通刀具通常由操作人员按标准自主进行，精密刀具由集配作业人员与生产操作人员联合进行，以保证工件加工质量和刀具寿命。
5、设备现场管理
任何设备都有可能出故障。大量生产方式允许有一定限度的故障停台时间，并建立一定的在制品储备以保证生产正常运行。在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费，提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程中尽量不发生故障，少发生故障。一旦设备发生故障，就要快速排除，使设备可动率达到100%具体做法有如下几个特点:
①实行全员维修和保养
改变设备维修管理单纯依靠机动管理部门的做法，把参与维修和保养设备作为操作工人和班组长的主要任务，以及生产指挥人员的一项管理职能。
②实行针对性预防检修
根据点检及巡检结果，进行有针对性的检查，进行有计划的预防修理。由于精益生产厂家不允许流水线有较长的停工修理时间，大部分设备实行分部修理和快速修理法。
③实行改善性修理
对发生故障的设备，不是简单的修复，而是对故障进行层层分析，查明原因，彻底解决，保证同样故障不再重复发生。
④合理调整作业时间
在白班和夜班之间留有充裕的生产间隙，为设备保养维修、排除故障创造条件。
6、现场管理的“5S”活动
现场管理的“5S”活动，就是对现场进行不断的整理、整顿、清扫、清洁、素养。它是现场一切管理工作的开始，是提高现场管理水平的最基础的条件。
①整理
就是对现场的物品进行分类清理，重点是区分对生产有用还是无用。无用的东西要清理出现场；不常用的东西，要放远一些，可存在仓库中；偶尔使用的东西，在车间集中存放；经常使用的东西，放在作业区。通过整理，要达到减少库存量，现场无杂物，作业场地变大，人员行动方便。
②整顿
就是对经过整理后，留在现场上有用的东西进行合理定置存放、实行目视管理，方便使用，提高效率。整顿要使现场整齐、紧凑、协调、工作场地宽敞，便于操作。
③清扫
就是将现场打扫干净，将设备清擦干净，消除跑、冒、滴、漏现象，创造一个令人舒畅、文明、安全、优质、高效率的工作场地。
④清洁
就是对整理、整顿、清扫后现场的坚持和巩固，还包括对人身有害的烟雾、粉尘、噪音、有毒气体的根除。
⑤素养
就是现场的每个人都能养成良好的风气和习惯，自觉执行制度、作业标准，改善人际关系。加强集体意识，形成良好、和谐的团体氛围。
精益生产方式不是一蹴而就的,它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程,力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后,可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中,更多的图标用来表示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工装更换时间,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施,否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What),什么时候(When)和谁来负责(Who),并且在实施过程中设立评审节点。这样,全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种:消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进,能引发随后一系列企业文化变革,但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进,就能自动建立和推进积极的文化改变,这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大,两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变,不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成,而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费,着眼于整个生产流程,而不只是个别或几个工序。所以,样板线的成功要推广到整个企业,使操作工序缩短,推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之,精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就,需要付出一定的代价,并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是,企业只要坚定不移走精益之路,大多数在6个月内,有的甚至还不到3个月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生产带来的好处。更多内容可以咨询www.chinatpm.net/jycb希望对您有帮助。
答：精益生产管理包含的方法有以下11种。1、5S与目视控制。5S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写5S，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和...
答：现代社会化大生产的不断发展，给企业现场管理提出了更高更新的要求。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算...
答：1、以人为中心，优化施工现场全员的素质 现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动...
答：【1】五定法 所谓三定，就是定人，定标准，定范围，定时间，定监督检查，这个方法在现场管理当中运用非常广泛，不要看简单，效果可是非常好的，这种方法把制度的三要素（标准、责任、制约）与现场的特点结合起来，在实践当中你可以试试哦。【2】确认法 就是对于开始出的产品或者服务，从前到后确认一遍...
答：绩效评估和监控：建立适当的绩效评估和监控机制，跟踪和评估精益生产的实施效果，及时调整和改进实施方法。这些方法可以根据实际情况进行适当的调整和组合，从而满足组织的具体需求和目标。精益生产是一个持续改进的过程，需要持续关注和全员参与，根据需要不断地进行创新变革。点赞+关注，了解更多企业管理方法！
答：企业精益生产现场管理与改善的主要内容有哪些？一、精益生产计划管理改善 以顾客需求为导向，根据客户订单、市场预测及库存状况，进行合理的、有计划的生产，做到在需要的时间，仅按所需要的数量生产。生产与销售是同步的，也就是按销售的需求来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会...
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答：像精益生产现场管理和改善需要立即行动，不去行动的人常以“客户规定”为借口，进行改善的人就不会以“客户规定”为借口。不要说“不可能”、“做不到”，所谓“不能做到”就是智慧不足。从不可能之中，寻找解决方法。改善实际上是无处不在的。12、更应该重视不花大钱的改善 花钱的改善谁都会，...
答：1、掌握分寸。很多事情是需要的一个拿捏的度。2、用一个标准。标准不要因人而异，适时可以因事开例，但最好少开。3、管理现场主要管理就是人、机、料、法、流程、安全等。4、掌握一定的技术，能够解决一定的异常。5、具备一定的改善能力。6、人员合理配置，尽量公平、合理、科学。7、人员沟通。
答：3.建立示范线，确立管理模式 当5 S初见成效时，选出一条生产线作为示范，推进持续改进。改进内容应尽最大努力使用精益工具，同时注意选择流水作业的生产线，明确改进前所处的状况。后续改进情况要及时发布，以确保改进工作的同步执行。4.实施现场改善 整理工作现场环境，清除不要的物品，减少对空间的占用...
